Управление риском на предприятии

   Ужесточение конкуренции продолжается также в сегменте мобильного ШПД, в котором сегодня Мотив прочно удерживает лидерство, сохраняя при этом высокий уровень инвестиций в развитие сетей. Следует также отметить, что трафик не является продуктом – акцент постепенно смещается от его продажи к продаже продуктов и сервисов.

      Важным  для сохранения лидерства на  высокотехнологичном рынке сотовой  связи остается проект по разработке  инновационной инфраструктуры мобильной  связи, основанной на использовании  стандарта связи четвертого поколения,  в Краснодарском крае в рамках  подготовки к Олимпиаде-2014.

2.2 Способы оценки степени  риска на предприятии  ООО «КоннектПроект»

Мотив оказывает услуги связи  в соответствии с российским законодательством  на основании лицензии. Изменения  требований по лицензированию в секторе  связи и телекоммуникаций могут  повлечь возникновение значительной неопределенности и рисков, в результате чего деятельность компании приобретет более сложный характер и будет  сопряжена со значительными затратами.

Деятельность компании также  подвержена регулированию со стороны  государственных органов в виде получения и возобновления одобрений, допусков и разрешений, а также  определения соответствия существующему  законодательству, регламентирующим правилам и стандартам. В своей деятельности ООО «КоннектПроект» использует объекты, нахождение которых в обороте ограниченно, в том числе радиочастотный спектр и ресурс нумерации.

     Регулирование  отрасли мобильной связи в  России осуществляется рядом  ведомств на основании Закона  «О связи» и ряда подзаконных  актов. Практика регулирующих  органов в России не всегда  прозрачна и предсказуема, что  несет дополнительные риски для  участников телекоммуникационного  рынка. Лицензии компании на  подвижную радиотелефонную связь  могут быть приостановлены или  отозваны, что может оказать существенное  негативное влияние на ее бизнес. Распределение радиочастотного  спектра, а также ограниченность  ресурса нумерации находятся  вне контроля Мотива.

В последнее время актуальным стал вопрос о распределении лицензий на право оказания услуг связи  в стандарте LTE в России. Проведение конкурса на получение соответствующих  лицензий откладывается, что увеличивает  неопределенность на рынке – остается вероятность того, что кто-то из участников конкурса может не получить или получить позже конкурентов данную лицензию, что впоследствии может оказать  влияние на конкурентное положение  компании на рынке связи. 

   Кроме того, Мотив,  именуемый как предприятие ООО  «КоннектПроект», как обладатель соответствующих телекоммуникационных лицензий, также обязан выполнять определенные условия, устанавливаемые законодательством, регулирующим сферу телекоммуникаций.

До настоящего момента  у компании не возникало сложностей с получением либо продлением лицензий или необходимых разрешений: Мотив стремится строить взаимодействие с регулятором в конструктивной манере и надлежащим образом выполнять все условия заключенных лицензионных соглашений.

   В случае возникновения изменений в отрасли и реализации перечисленных рисков компания будет действовать в зависимости от сложившейся экономической и отраслевой ситуации в строгом соответствии с российским законодательством.

   Стратегия Мотива предполагает дальнейшее развитие компании, в том числе через покупку активов, что повышает актуальность рисков в области слияний и поглощений, а также рисков, связанных с действующим антимонопольным законодательством и условиями, регулирующими сделки. Невозможность интегрировать или же эффективно управлять приобретаемыми компаниями может ограничить дополнительные источники доходов Мотив, а также иметь отрицательные последствия для бизнеса.

В 2011 году риски были актуальны для компании ввиду того, что Мотив приобретал региональных операторов связи и интегрировал приобретенные активы. В дальнейшем минимизировать риски в области слияний и поглощений компании поможет опыт, накопленный при интеграции Группы компаний «Синтерра» и ее дочерних компаний.

     Потери компании могут быть вызваны непреднамеренными причинами, такими как сбои в работе оборудования, ошибки настройки сетевых элементов и т. п., а также умышленными действиями недобросовестных контрагентов и клиентов компании. Существуют также риски, связанные с оттоком клиентов компании, ставших жертвами мошенников. Для минимизации подобных потерь в Мотив создано и успешно функционирует специальное управление по гарантированию доходов и управлению фродом, задачей которого является предотвращение фактов мошенничества в отношение компании и ее клиентов.

Управление осуществляет свою деятельность в соответствии со «Стратегией по управлению фродом», которая предусматривает защиту как от известных, так и от вновь появляющихся видов мошенничества. В МегаФоне также функционирует специализированная система управления фродом HP FMS, позволяющая в реальном режиме времени выявлять и устранять попытки причинения ущерба. Управлением реализована функция анализа поступающих записей об активности клиентов в международном роуминге, являющаяся обязательной к внедрению операторами мобильной связи по решению Международной ассоциации сетей GSM. Более того, в компании функционирует решение по выявлению нелегальной терминации международного трафика в сеть Мотива.

    Благодаря успешной работе подразделения в 2011 году ущерб от фрода составил не более 0,02% от выручки, что существенно ниже отраслевых стандартов. В течение года нам удалось восстановить потери на сумму 274 млн рублей, а предотвращенный ущерб составил более 1,3 млрд рублей. Общий экономический эффект от действия функции управления фродом в 2011 году составил 0,65% от выручки.

2.3 Методы снижения риска  на предприятии ООО «КоннектПроект».

      Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость  наличия на этом предприятии эффективной  системы управления риском. Именно поэтому проект организации системы  управления риском на АСМ предусматривает  для наиболее эффективной реализации данной функции выделение в системе  управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной  структуры ОУР и разработку управленческой процедуры. Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную  программу целевых мероприятий  по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы  должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам  структуры и деятельности фирмы  гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних  рисков.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно  осуществлять с помощью специализированного  подразделения или специальной  подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично  вписывалась в совокупность традиционно  самостоятельных функциональных подсистем  предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял  из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия  и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

   Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться группой перспективного развития, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики и модели управления рисками фабрики. Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет  следующий комплекс задач:

• поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

• определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

• определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

• определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

• организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Проектирование системы  антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском. Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции.

Помимо создания отдела, руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении  проблем управления риском, так как  оно утверждает программы мероприятий  по снижению риска, принимает решения  о начале их реализации в критических  ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

Таким образом, с учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового  состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для  их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых  мероприятий по управлению рисками.

     Мотив придает большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития. Мотив гарантирует равное отношение ко всем акционерам, обеспечивает им возможность принимать участие в управлении компанией. Система корпоративного управления Мотива основывается на нормах российского законодательства об акционерных обществах и рынке ценных бумаг. Компания придерживается принципа безусловного соблюдения нормативных актов и следует рекомендациям Кодекса корпоративного поведения ФКЦБ/ФСФР. Отчет о соблюдении Кодекса публикуется ежегодно.

    Мотив не ограничивается безупречным следованием законодательству, но стремится соответствовать современным мировым стандартам корпоративного управления и применять лучшую международную практику. В развитии системы корпоративного управления компания ориентируется на Кодекс корпоративного управления ОЭСР² – наиболее полный и авторитетный международный свод принципов корпоративного поведения.

    Ключевыми элементами  системы корпоративного управления  компании являются:

• Общее собрание акционеров;

• Совет директоров;

• Правление;

• Генеральный директор;

• Ревизионная комиссия;

• Управление внутреннего  аудита;

• Внешний аудитор.

В целях эффективного функционирования системы корпоративного управления в Мотиве действует институт Корпоративного секретаря, который обеспечивает соблюдение всеми органами управления компании правил и процедур корпоративного управления, гарантирующих права и интересы акционеров

Заключение

Проблема рисков уже достаточно давно обсуждается в зарубежной и отечественной экономической  литературе. Более того, некоторые  крупные предприятия (в основном это крупные банковские или финансово-инвестиционные структуры) обзаводятся специальными подразделениями, состоящими из менеджеров по управлению рисками, или сотрудничают со сторонними консультантами или экспертами, которые разрабатывают программу  действий фирм при столкновении с  различными видами рисков.

Возникновение интереса к  проявлению риска в деятельности предприятий в России связано  с проведением экономической  реформы. Хозяйственная среда все  более приобретает рыночный характер, что вносит в предпринимательскую  деятельность дополнительные элементы неопределенности, расширяет зоны рисковых ситуаций.