Управління мотивацією персоналу підприємства

Окрім оцінки персоналу  шляхом аналізу групування за названими  вище ознаками, найбільш часто у  зарубіжній та вітчизняній практиці управління трудовими ресурсами використовуються такі показники:

Плинність персоналу₂₀₁₀ = Кількість звільнених з усіх причин / середньооблікова чисельність =  (1254/16179)100%   = 7,75%                     (2.1)

Плинність персоналу₂₀₁₁ = (1072/16254)100% = 6,6%

Рівень неявки на роботу₂₀₁₀ = Неявки на роботу (людино-днів) / Відповідно відпрацьовано(людино-днів) = (80895 / 4125645)100% = 1,96%                    (2.2)

Рівень неявки на роботу₂₀₁₁ = (78100/4112262)100% = 1,9%

Стабільність або «відданість» персоналу₂₀₁₀ = Загальна сума років роботи на даному підприємстві всього / Загальна сума відпрацьованих років всього = (153417/ 278175)100% = 55,15%                                                                         (2.3)

Стабільність або «відданість» персоналу₂₀₁₁ = (178023/289469)100% = 61,49%

Коефіцієнт стійкості  складу персоналу підприємства (Ксс)₂₀₁₀ = Кількість працівників, працюючих весь рік/ Загальна кількість персоналу = (14925/16179)100% = 92,2%                                                                                 (2.4)

Коефіцієнт стійкості  складу персоналу підприємства (Ксс)₂₀₁₁ = (15182/16254)100% = 93,4%

Оцінюючи всі коефіцієнти,можна  сказати,що плинність персоналу  у 2011 році порівняно с 2010 стала меншою на 1,15%, за рахунок створення більш  кращих умов праці; рівень неявки на роботу у 2011 році порівняно с 2010 роком став меншим на 0,06%  завдяки кращий дисципліні всього персоналу; стабільність або відданість персоналу зросла на 6,34% - менше звільнень та переведень працівників;стійкість складу персоналу зросла на 1,2%,це означає, що кількість звільнених працівників стає меншою, люди мають гарні умови та добрий стимул для роботи на даному підприємстві. Розглядаючи додатки В і Г можна побачити,що у 2011 році відбулися зміни у структурі персоналу, апарат управління був скорочений,а робочі місця для робітників збільшили. Дивлячись на представлені дані на додатках Д і Е видно, що розподіл працівників за статевою ознакою в 2011 році змінився у порівняні з 2010 роком, жінок на підприємстві стало працювати більше, ці позитивні зміни відбулися за рахунок більшої механізації виробництва та за рахунок того,що були виділені кошти для додаткового навчання жінок, щоб вони могли вільно працювати без будь-яких обмежень

2.2. Оцінка системи мотивації і стимулювання праці АТ НКМЗ

 

 

 

Мотиваційна політика НКМЗ акцентується на вдосконаленні принципів  формування механізмів оплати і стимулювання праці. Адже, забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання об'єктивно вимагає ринкових підходів до формування системи оцінки  й оплати праці всіх без виключень працівників. Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності прибутків працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.

Базуючись на прийнятних в машинобудуванні відрядній  та почасовій формах оплати праці, в  рамках системи формування та регулювання фонду оплати праці в АТ НКМЗ використовуються:

• Відрядно-преміальна - для оплати праці робітників основного виробництва, задіяних безпосередньо у виготовленні продукції (верстатники, сталевари, слюсарі).
• Почасово-преміальна - для деяких професій основного виробництва (гальваніки, термісти, травильники), а також деякі професії, що обслуговують робітників основного виробництва (стропальники, крановики, комплектувальники). Також використовується для оплати праці керівників, спеціалістів, службовців:
• пряма відрядна – для оплати праці допоміжних робітників, труд яких впливає на продуктивність основних робітників (землероби, різники);
• непряма відрядна – для оплати допоміжних робітників, які безпосередньо не впливають на виробничий процес (прибиральники, сторожа, ліфтери).

До числа нетрадиційних  форм та методів оплати та стимулювання праці, що використовуються в системі  внутрішнього управління НКМЗ, належать:

1. встановлення чіткої залежності величини коштів, що направляються в фонд оплати праці робітників конкретних підрозділів заводу, від кінцевих результатів на основі системи "плаваючих" коефіцієнтів, за допомогою яких коректуються базові тарифні ставки та посадові оклади. На рівень коефіцієнтів впливає якість та конкурентоспроможність випущеної продукції, продуктивність праці конкретного працівника;
2. визначення додаткової доплати до окладів начальників цехів, ділянок, майстрів за перевиконання завдань;
3. встановлення додаткових заохочень за розробку творчих ідей та впровадження їх у виробництво з метою розширення номенклатури конкурентоспроможної продукції, створення нових машин та устаткування, за активну дилерську діяльність;
4. встановлення надбавок робітникам за професійну майстерність, КСС за виконання надзвичайно важливих завдань згідно із затвердженим графіком випуску продукції;
5. впровадження системи визнання трудових заслуг, засновану на рейтинговій оцінці результатів корпоративного трудового змагання, направлену на посилення взаємозв'язку матеріальних і моральних стимулів. [10]

Фонд заробітної плати  в 2011 році становив близько 70952500 грн (середня зарплата 3750 грн.). Він формується за рахунок двох джерел: собівартості продукції та прибутку акціонерного товариства. В склад затрат, що включаються собівартість продукції, входять всі затрати на оплату праці основного виробничого персоналу, надбавки і доплати до тарифних ставок та окладів, оплата часу виконання держзобов'язань, часу знаходження і відрядженні, премії за основні результати господарської діяльності, економію сировини та матеріальних ресурсів. За рахунок прибутку виплачується заробітна плата працівникам інфраструктури підприємства.

Проаналізуємо фонд заробітної плати підприємства на прикладі цеху металургійного виробництва (центру прибутку) заводу. З додатку А видно, що цех використовує більшість можливих форм оплати і мотивації трудової діяльності працівників (основна, додаткова заробітна плата, премії, додаткові та компенсаційні виплати), окрім участі робітників у власності підприємства і розподілу їх прибутків за допомогою виплат дивідендів по акціях. Співвідношення основної і додаткової заробітної плати робітників становить 69,9 до 30,01 %; у спеціалістів, службовців 78 до 22 %. Це позитивно впливає на мотивацію працівників до продуктивної, якісної регламентованої і творчої праці, надає впевненість у стабільності основних заробітків й водночас стимулює до підвищення конкурентоспроможності і якості продукції задля збільшення преміальних виплат. Водночас, бажання працівників до роботи що не досягло максимального рівня, оскільки цех ще змушений витрачати частку коштів ФОП (8,4 %) на доплати за виправлення браку, цілоденні і внутрішньо змінні простої, роботу у понаднормовий, нічний час тощо. Іншим негативним моментом управління трудовою діяльністю цехів металургійного виробництва є недостатнє використання погодинної тарифної системи оплати праці, що останнім часом практикується на прогресивних виробництвах, оскільки стимулює робітників до якісного, бездефектного виробництва.

Розрахуємо заробітну  плату:

1. робітника-верстатника основного виробництва 6-го (найвищого) розряду за відрядно-преміальною системою оплати праці згідно формули 3:

= 2469 шт./міс.* 1,15грн. + 35 % = 2839,35+ 993,15= 3833,1 грн.

2. робітника-комплектувальника 3-го розряду, який обслуговує основне виробництво за почасово-преміальною системою за формулою 5:

= 9,04грн.*168год. (40 год./тижд.) + 30,01% = 1518,7 + 455,75 = 1974,45 грн.

В АТ НКМЗ запропонували нову модель мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

За основу визначення бонусу взято середньомісячну зарплату працівника протягом певного періоду (квартал, рік), від якої за шкалою встановлюється розрахункова сума бонусу. Шкалу побудовано з урахуванням трьох основних факторів, кожен з яких розподілено на три підгрупи. Зазначеними трьома факторами є професія, рівень кваліфікації (за кожний наступний розряд + 3%) і стаж роботи (1рік = +1% до зарплати). Враховуючи значущість ключових професій на підприємстві (сталевари, формувальники, ковалі тощо), а також роль в організації виробництва (лінійні керівники - майстри, старші майстри, начальники дільниць), розробники системи передбачили у шкалі підвищені розміри бонусу для даних категорій (+ 5% до зарплати), а для робітників верстатників, що трудяться на виробничих дільницях з особливо інтенсивним характером праці, встановлено розміри бонусу в 1,5 рази вищі, ніж для інших професій (+ 7,5%). Положення передбачає пряму залежність розміру бонусу від рівня кваліфікації. Для професіоналів високого класу (робітників 4-6 і вищих розрядів, провідних спеціалістів і керівників) є окрема шкала з підвищеними розмірами бонусу. До несумлінних працівників застосовуються заходи матеріального впливу. Бонуси не нараховуються тим, хто порушив трудову і технологічну дисципліну. [10]

Для прикладу розрахуємо суму бонусу майстра-сталевара ІІІ розряду, який працює на НКМЗ 12 років і має середньомісячну зарплату за квартал 2545 грн.

Бонус = 2545 * (5 + 5 + 3*3 + 12) %  = 400 * 31% = 788,95 грн.

У зв'язку з введенням  в НКМЗ в 2011 системи бонусів прибутки заводу збільшилися на 170 тис. при преміальному фонді 115 тис. грн.  За формулою 6 встановлюємо, що дана система матеріального стимулювання є ефективною, адже додатковий ефект перевищує за розмірами преміальні виплати ( , тобто 170000 > 115000). За формулою 7 розраховуємо абсолютний прибуток, одержаний підприємством: = 170000 - 115000 = 55000 тис. грн.

До числа нововведень  в системі оплати і стимулювання праці працівників акціонерного товариства належить "Положення  про порядок заохочень працівників АТ НКМЗ за реалізацію творчих ідей, ініціатив і укладання вигідних контрактів", що діє з травня 1995 р. Преміюються за даним положенням робітники структурних підрозділів заводу, які зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив та впровадженням їх у виробництво з метою розширення номенклатури продукції, що виготовляється. Преміювання робітників за даним положенням проводиться за рахунок коштів, що відраховуються в заохочувальний фонд в розмірі:

до 0,3 % від отриманих  коштів - за розробку, виготовлення та реалізацію нетрадиційної (що не вироблялась раніше) продукції;

до 0,1 % від отриманих  коштів - за ініціативу при підписанні вигідних контрактів, що приносять прибуток і збільшують об'єми виробництва.

Дане положення дозволило  в 2011 році підписати контракти на загальну суму 172,6 млн. грн. В розробці творчих ідей, реалізації творчої ініціативи взяли участь 835 чоловік, яким протягом року було виплачено премію в сумі 1252,5тис. грн.

Система бонусів та преміювання  за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів працівників на НКМЗ, мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

З метою посилення  у працівників відповідальності за якість праці та стимулювання бездефектної роботи у виробничих цехах введено "Талони якості". За їх допомогою оцінюють працю робітників за двома показниками: здача  продукції з першого подання та відсутність зауважень з боку представника заказника. Будь-яке порушення даних показників фіксується відміткою в талоні. Якщо протягом місяця робітник виготовляв продукцію без порушень якості, він отримує з коштів ФОП одноразове винагородження в розмірі 15 % відрядної зарплати. За умови якісної роботи кожний верстатник за "Талоном якості" отримує за рік додатково біля двох середніх зарплат. При наявності за квартал трьох і більше "проколів" в "Талоні якості" робітника-верстатника направляють на підвищення і підтвердження кваліфікації. Як засвідчила практика ця форма стимулювання якісної праці виправдовується: в цехах підвищилась трудова, виконавча й технологічна дисципліна, посилилась матеріальна зацікавленість.

Робітникам, які уклали трудовий договір із заводом про  роботу на строк  п'ять років в  рамках постійної системи виробничо-економічного навчання кадрів, з метою матеріальної підтримки виплачується матеріальна допомога: кваліфікованим робітникам-верстатникам 4,5 і 6 розрядів - 100 %, решті - 50 % від середньої зарплати одного працівника промислово-виробничого персоналу на момент укладення договору. [5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ IІІ

МОТИВАЦІЯ, ЯК ЗАСІБ ПОЛІПШЕННЯ КРИЗОВОЇ СИТУАЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

3.1.Шляхи подолання кризи трудової активності персоналу

 

Трудова пасивність, що одержала широке поширення, на державних підприємствах  обумовлена недоліками господарського механізму, сформованого в умовах так званої командно-адміністративної економіки і підтримуваного деякими соціальними інститутами (ідеологією, культурою, мораллю). Розвиток трудової активності в першу чергу припускає зняття тих гальм, що придушують ініціативу і заповзятливість. Адміністративно-командна система спиралася на працівника виконавчого, орієнтованого на колективну відповідальність, що тяжіє до консервативних форм трудової діяльності, не єднальний свій соціальний статус з досягненнями в праці. Примітною його рисою, крім низької продуктивності, була нерозвинена підсвідомість, орієнтація на «справедливого» начальника, що забезпечить йому необхідні блага за умови беззаперечної слухняності. При цьому, відповідальність за власний добробут перекладається на «верх». 
Для ефективно функціонуючої економіки необхідний інший тип працівника, орієнтованого на максимальні досягнення в праці, ініціативного, що бере на себе відповідальність не тільки за свою долю, але і за успіх загальної справи, що знає свої права і розраховує, насамперед, на власні сили. Такий працівник прагне до підвищення кваліфікації, тому що саме з нею зв'язує свої можливості в праці. Він обов'язковий і сумлінний, здатний до інноваційної діяльності. У рамках колишнього господарського механізму, що зводить практично до нуля волю вибору різних варіантів трудового поводження, шанси на процвітання для людей цього типу мінімальні, їхня діяльність найчастіше або обмежується, або придушується. Для розвитку трудової активності, насамперед, необхідно усунути нееквівалентність відносин між працівником і суспільством, що практично не змінилася з переходом на нові умови господарювання.

Формування і розвиток економічної мотивації, на яку покладається стільки надій, швидше за все, орієнтує працівників на реалізацію економічних інтересів поза сферою виробничої діяльності в суспільному виробництві. Перехід до нових для нас форм власності при деформованій трудовій мотивації - сам по собі трудової активності дати не здатний, відношень до праці не змінить. Можна припустити, що економічна самостійність трудових колективів буде і надалі використовуватися для реалізації потреб «для себе», переважно в їх більш значимій для працівників частині - оплаті праці.                                              Наступне гальмо трудової активності - вузькість зони мотивованого поводження. Істотним пороком діючої системи стимулювання можна вважати її орієнтованість на закріплення працівника за робочим місцем. Сьогоднішній світовий рівень виробництва припускає високий ступінь соціальної і професійної мобільності працівника. Перебільшене значення стажу роботи на одному підприємстві стимулює помірну виробничу діяльність без істотних відхилень від середніх величин, знімаючи необхідність підвищення кваліфікації, чим культивуються застійні явища у виробництві. Одним із засобів прикріплення працівника до його робочого місця стала черга на одержання тих чи інших натуральних благ: квартири, автомобіля, меблів, місця в дитячому дошкільному закладі і т.п. Така залежність від підприємства перетворилася в джерело гострої соціальної напруженості. 
          Прискорити процеси мобільності можна, знявши економічні і юридичні узи, що прив'язують людину до робочого місця: залежність оплати і пенсії від стажу роботи на одному місці, обов'язкове відпрацьовування визначеного терміну при звільненні за власним бажанням, залежність одержання побутових благ не стільки від якості роботи, скільки від відпрацьованого на даному підприємстві терміну. У кінцевому рахунку цьому буде сприяти і скасування паспортного режиму і прописки. 
          Для розвитку трудової активності необхідна правова основа відносин керівника і виконавця, при якій працівнику дається право самостійно обирати лінію трудового поводження в рамках чітко зафіксованих правових норм. Це не суперечить принципу єдиноначальності на виробництві. Зміцнення і використання правових методів керування в сфері праці засновані на чіткому й однозначному розподілі прав і відповідальності, є необхідною умовою захищеності працівника від сваволі як адміністрації, так і колективу, служать більш чіткому розмежуванню зон контрольованого і мотивованого поводження. При цьому природне внутрішньовиробниче протиріччя економічних інтересів керівників і виконавців стає джерелом розвитку, і через його вирішення забезпечується підвищення ефективності праці.