Влияние формы собственности на организацию управления

 

 

 

2.1 Виды связей  форм собственностей на организацию  управления. 
 
Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и 
горизонтальные связи. 
 
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь 
между директором предприятия и начальником цеха.  
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее 
частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, 
действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, оражая 
распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в 
организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи 
распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность 
в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и 
влияния, то есть реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост 
организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по 
количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная 
крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 
7 до 12 уровней по вертикали. 
Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи 
информации для принятия решения становится малоэффективным, когда 
информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько 
уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В 
этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект 
испорченного телефона»), замедляется весь коммуникативный процесс и 
требуются значительные затраты.  
 
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи коопераций равноправных элементов, 
например связи между начальниками цехов. 
на постоянной основе.  
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются 
линейные и функциональные связи. 

ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляет собой схему непосредственного подчинения 
по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Начальник 
реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство 
подчиненными, то есть линейные связи идут в организационной иерархии 
сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, 
команды, указания и так далее. Это система достаточно проста и может 
быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним 
могут быть даны решения в ближайших подразделениях. 
 
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ (штабные) - система представляет собой схему 
подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, 
решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, 
финансовые и т. В этом случае указания поступают более 
квалифицированные. Функциональные связи выступают в формы совета, 
рекомендации, альтернативного решения и тому подобное. Однако 
подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные 
указания, в какой очередности их выполнять и так далее. В чистом виде 
эта система используется очень редко. 
Наиболее распространена СМЕШАННЫЕ СВЯЗИ, в которых сочетается 
линейные и функциональные связи. В этом случае решения, подготовленные 
функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным 
руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.  
При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема 
чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по 
определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно 
руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура 
управления определяется типом предприятия, его масштабом и 
характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, 
цеховая, корпусная или смешанная структуры управления. 
Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой 
производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут 
непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему 
мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура 
может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных 
предприятиях.  
Основным производственным звеном крупного промышленного 
предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю 
предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются 
начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему 
мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие 
мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.  
На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная 
структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса 
делятся на цеха, а цеха - на участки. 
На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. 
Например, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на 
предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно 
руководству предприятия.

                    

 

 

                  2.2 Связи, влияющие на формы собственности. 
 
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются 
формальные и неформальные связи.  
 
ФОРМАЛЬНЫЕ СВЯЗИ – это связи координации, регулируемые установленными и 
принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что 
регулирующие правила приняты, если на их основе: 
Члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом; 
Члены организации желают делать то, что они делаю; 
Цель объединяет людей; 
 
НЕФОРМАЛЬНЫЕ СВЯЗИ – появляются тогда, когда формальные связи не 
выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – 
интересам организации. В неформальных связей лежат отношения не между 
установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные 
связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в 
должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и 
со всеми их противоречиями. Появление неформальных связей является 
индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию 
организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития 
в организации неформальных связей в иерархической субординации по 
реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться 
смена позиций.  
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления 
организациями: бюрократический и органический. Они построены на 
принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, 
позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы 
дальнейшего развития. 
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Ключевые 
положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:  
четкое разделение труда, использование на каждой должности 
квалифицированных специалистов;  
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и 
контролируется вышестоящим;  
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность 
выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;  
дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными 
лицами своих обязанностей;  
 
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными 
требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. 
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - 
рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные 
предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) 
не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального 
подхода 
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является 
линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая 
компаниями всего мира. 
Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" 
принцип построения и специализация управленческого персонала по 
функциональным подсистемам организации. 
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), 
пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой 
службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими 
реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих 
производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, 
затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования 
производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление 
персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, 
дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система 
материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение 
высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы 
организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что 
все службы в той или иной мере работают на его достижение. 
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур 
управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату 
управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся 
процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач 
и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая 
работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились 
и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают 
следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием 
научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы 
отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными 
строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку 
информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по 
горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. 
 
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная 
структура управления, тоже построенная по принципу функционального 
разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных 
уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать 
действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов 
организации. 
Еще одной разновидностью бюрократического типа является 
структура, которая в зарубежной литературе получила название 
дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с 
процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь 
повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, 
крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные 
отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в 
осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие 
общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального 
аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации 
в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и 
разработок. 
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной 
структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а 
управляющие производственными отделениями. Структурирование организации 
по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по 
видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая 
специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей 
(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям 
(территориальная или региональная специализация). Такой подход 
обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно 
ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов 
структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в 
основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно 
усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В 
результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон 
управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте 
организации в целом. В то же время отделения, обретающие 
оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как 
"центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для 
повышения эффективности своей деятельности. 
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, 
прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, 
созданных для координации работы различных отделений. Дублирование 
функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту 
затрат на содержание управленческого аппарата. 
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и 
отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. 
Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало 
недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки 
согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым 
главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в 
области научно-технического прогресса. Вся система управления 
объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями 
нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов 
и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как 
правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни 
средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, 
ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей 
производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно 
сказалось на производительности труда и эффективности работы 
объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше 
приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. 
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, 
особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо 
обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, 
работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать 
человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных 
проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи 
недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач 
экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не 
способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по 
характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и 
тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все 
остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" 
решений, теряется общий управленческий интеллект (который 
рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). 
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их 
помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной 
скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. 
 
Второй упомянутый - органический - тип структур управления возник 
как антипод бюрократической организации, модель которой перестала 
удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более 
гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость 
организации к объективным требованиям реальной действительности. 
Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной 
тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; 
которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, 
предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая 
больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и 
противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались 
такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической 
иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и 
нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации 
труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень 
свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь 
идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе 
обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. 
Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при 
обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не 
команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной 
инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и 
стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе 
и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и 
миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не 
установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками 
обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. 
В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации 
прогрессивных изменений.  Реальный переход к органическому типу структуры управления требует 
серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры 
к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем 
обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и 
т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают 
информационные технологии, радикально пересматривают характер 
взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя 
виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). 
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления 
находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его 
используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к 
структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно 
в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся 
среде. 
Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные 
и бригадные формы организации управления. 
Проектные структуры формируются при разработке организацией 
проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в 
системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или 
технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом 
включает определение его целей, формирование структуры, планирование и 
организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. 
Одна из форм проектного управления - создание специального 
подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной 
основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий 
проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том 
числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так 
называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за 
планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование 
выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В 
связи с этим большое значение приобретает умение руководителя 
разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между 
членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к 
разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а 
сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою 
постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в 
соответствии с условиями соглашения. 
Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, 
достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации 
параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной 
структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения 
ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от 
руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми 
стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они 
играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем 
координации в организациях создаются штабные органы управления из 
руководителей проектов или используются матричные структуры. 
Матричная структура управления может быть охарактеризована как 
"решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного 
подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю 
функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие 
ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - 
руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями 
и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой 
организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами 
подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками 
функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по 
ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение 
непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).  
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а 
лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными 
качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли 
лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно 
значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в 
ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с 
управлением персоналом и его эффективным использованием. 
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно 
использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые 
экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и 
объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации 
проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если 
остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и 
распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального 
стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль 
руководства и не поддерживается естественное стремление работников к 
саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе 
сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей 
название бригадной, или командной. 
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма 
организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в 
нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и 
необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение 
процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на 
относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству 
обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов 
жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден 
как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), 
специализированных на удовлетворении той или иной потребности и 
полностью ответственных за результаты своей 
производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых 
строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам 
командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к 
следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, 
специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав 
самостоятельного принятия решений и координации действий с другими 
бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если 
это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего 
подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, 
инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая 
с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена 
жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, 
нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного 
разрешения конкретных вопросов. 
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. 
Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным 
командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, 
характер работы которого определяется концепцией групповой формы, 
согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная 
ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное 
сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит 
характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение 
группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации 
работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и 
навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене 
выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной 
ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает 
необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете 
выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую 
очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в 
росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается 
тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и 
общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры 
управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в 
тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, 
что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их 
решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. 
Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и 
контролирующие службы. 
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Характеристика форм собственности управления организаций.

 

Рассмотрение организаций  как сообществ, имеющих единообразное  понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной  культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

 

* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости  и возможностей выражения инициативы в организации;

 

* структуру - взаимодействие  органов и лиц, действующих  правил, прямого руководства и  контроля;

 

* направление - степень  формирования целей и перспектив  деятельности организации; 

 

* интеграция - степень,  до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

 

* управленческое обеспечение  - степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие  коммуникационные связи, помощь  и поддержку своим подчиненным;

 

* поддержку - уровень  помощи, оказываемой руководителями  своим подчиненным; 

 

* стимулирование - степень  зависимости вознаграждения от  результатов труда; 

 

* идентифицированность - степень отождествления работников  с организацией в целом;

 

* управление конфликтами  - степень разрешаемости конфликтов;

 

* управление рисками  - степень, до которой работники  поощряются в инновациях и  принятии на себя риска. 

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие  измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации;

укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который  направляет и формирует отношения  и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

 

                  3.1 Влияние эффективности организации управления.

Эффективность организации требует, чтобы ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут  добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная форма определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.   Организацию можно рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного  их последователями. Ее поддержание  на необходимом уровне непосредственно  зависит от подбора работников, действий высших руководителей  и методов социализации.

 

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых  членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная  культура может служить более  важным фактором предвидения поведения  организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру. Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые  определяют стратегию организации  в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

 

Традиции. Соблюдение сложившихся  традиций является средством для  передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми. Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.