Внедрение системы управленческого учета на предприятии ООО «Балтийская Пресса»

 В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составляется расчет потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанные самостоятельно. После того как была определена потребность организации в бланках, заказывают их в типографии или делают заявку на их приобретение.

График документооборота– это основа организации первичного учета на предприятии, представляет собой путь, который проходят документы от момента их выписки до сдачи на хранение в архив. В графике документооборота определяется круг лиц, ответственных за оформление документов, и указывается порядок, место и время прохождения документа с момента составления до сдачи в архив.

 При разработке плана счетов  для управленческого учета необходимо  иметь в виду, что действующий  в настоящее время план счетов  бухгалтерского учета, утвержденный  приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. №94н, позволяет осуществлять  учет затрат на производство  и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского  и управленческого учета.

План отчетности состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, (внешняя отчетность), во второй – по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации, (внутренняя отчетность).

 В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использованы организацией.

 В плане организации труда работников бухгалтерии определяются структура данной службы, ее штат, должностная характеристика каждому работнику, составляются графики учетных работ.

 Служба управленческого учета  в организации состоит из следующих  групп: планирования, материальной, учета затрат труда и его  оплаты, производственно-калькуляционной,  учета продажи продукции, аналитической.

 Построение системы управленческого  учета тесно связано с организационной  структурой фирмы. Управленческий  учет является важнейшей и  необходимой составляющей подсистемой  управления организацией. При этом  важно иметь в виду, что существует  определенная специфика требований  аппарата управления к предоставляемой  для него учетной информации. Она состоит в том, что имеется  проблема обратной связи между  параметрами управленческого механизма  организации и вытекающими из  них задачами и формами учетных  систем.

 Для разрешения данного вопроса  представляется целесообразным  определить характер существующих  стилей и методов управления  организационными системами.

 В современных условиях никто  не в состоянии единолично  руководить организацией и решать  все возникающие проблемы. Во-первых, их довольно много, а ресурс  времени каждого человека ограничен,  а во-вторых, многие из них являются  специфичными и зачастую требуют  применения знаний и опыта  специалистов узкого профиля.  В связи с этим руководителю  приходится распределять свои  полномочия, необходимые для решения  проблем, возникающих в рамках  организации.

 Полномочия в системе управления  распределяются не всегда равномерно: они  могут быть по тем  или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  нижних ее «этажах». Тогда в  первом случае имеет место централизация системы управления, а во втором – децентрализация.

 Степень централизации управленческих  полномочий определяется рядом  обстоятельств. Прежде всего,  издержками, связанными с принятием  решений: чем выше цена принятия  решения, тем на более высоком  уровне они должны рассматриваться.  Еще одним фактором, определяющим  степень централизации, является  размер организации. Чем крупнее  фирма, тем сложнее скоординировать  деятельность внутри нее, и  здесь возникает преимущество  горизонтальных связей. Поэтому  в крупных организациях необходима  максимальная децентрализация полномочий. К другим факторам такого рода  следует отнести: характер деятельности  организации, которая сама по  себе ограничивает возможности  централизации полномочий; наличие  необходимых кадров; динамику бизнеса  – чем она выше, тем выше  должна быть децентрализованность и т. п.

 Децентрализация управления  позволяет:

• быстро разрабатывать и своевременно принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, которые обладают большей информацией о местных условиях по сравнению с менеджерами вышестоящего ранга;
• более определенно отражать в своих решениях объективную ситуацию;
• повысить профессиональные качества менеджеров: их наделение полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта;
• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки, что позволит сконцентрировать внимание на стратегическом развитии фирмы.

 Однако децентрализация управления  сопровождается также рядом негативных  последствий, которые следует  учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности  принятия решений и концентрации  его на нижних «этажах» управленческой  структуры зачастую слабо учитываются  либо игнорируются интересы других  подразделений и организации  в целом. Поэтому решения часто  носят тактический характер и  оказываются малоэффективными. Кроме  того, децентрализация может привести  к сепаратизму, наносящему огромный  вред организации: когда благо  отдельно взятого структурного  подразделения становится выше, интересов всей организации.

 Таким образом, можно заключить,  что децентрализация – это  не отрицание управления, а его  новое качество, которое, воздействуя  на организационную структуру  фирмы, способствует более четкому  и формализованному определению  всех уровней управления и  сегментов организации.

 Децентрализация управления  требует формализованного подхода  к организационной структуре  фирмы, в соответствии с которым  определяется место каждого структурного  подразделения (сегмента) с точки  зрения делегирования ему определенных  полномочий и ответственности.  Таким образом, построение системы организационного обеспечения управленческого учета базируется на концепции децентрализованного управления и выделения в рамках организационной структуры фирмы так называемых центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО) - представляет собой сегмент организации или направление его деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента.

Необходимость децентрализации  в управленческом учете связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности.

 Исходя из различий функциональной  направленности деятельности таких  структурных подразделений, их  места в организационной структуре  управления, а также широты полномочий  их руководителей, выделяют ряд  типов центров ответственности  в рамках организации. На рисунке  3.1 показаны основные типы центров  ответственности внутри укрупненной  организационной схемы компании.

Центр затрат— структурная единица, в которой имеют место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Менеджер центра затрат несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доверенным ему бюджетом (производственный цех, конструкторское бюро и т. д.).

Цель менеджера центра затрат —  долговременная минимизация издержек производства. Его деятельность оценивается  на основе бюджета и отчета о фактических  затратах.

Центры обслуживания— участки, которые непосредственно обеспечивают услуги, необходимые для эффективного осуществления производственного процесса, относительно своей компетенции.

Центры прибыли— центры ответственности, от которых в большей степени зависят главные определяющие прибыль элементы, т. е. объем продаж, продажная цена, переменные и постоянные издержки. Менеджер несет ответственность за доверенные ему задания по формированию прибыли и, следовательно, полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Таким образом, он контролирует цены, объем производства и реализации и затраты. Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли, на уровне всего предприятия на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга.

Центры инвестиций— центры, ответственные за формирование и использование активов предприятия. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций.  Менеджер несет ответственность за эффективность производственных вложений в основные средства центра, то есть отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Оцениваются центры инвестиций так же, как и центры прибыли. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Поэтому в центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции.

 Разновидностью центров ответственности  является также центр продаж  – подразделение, менеджер которого  отвечает только за выручку,  но не за затраты. Например отдел сбыта, магазин и т. п., где основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем, структура и цена реализации.

 Создание центров ответственности  различных типов зависит от  многих факторов – объема деятельности  предприятия, многофункциональности  этой деятельности, численности  персонала, организационной структуры производства и др. Определение состава центров ответственности требует индивидуального подхода для каждой организации. При этом следует помнить, что центры ответственности могут иметь место в организациях как с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центры прибыли выделяются, как правило, в децентрализованных организациях, центры затрат — в централизованных.

 Формирование системы организационного  обеспечения управленческого учета  на основе центров ответственности  предусматривает следующие основные  этапы:

• исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений;
• определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;
• формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности менеджеров центров ответственности;
• разработка и доведение до центров ответственности бюджетов текущей деятельности;
• обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путем получения соответствующих отчетов, их анализа и установления причин отклонений.

Цель учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о  затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности  с тем, чтобы возникающие отклонения от сметных показателей можно  было отнести на конкретное ответственное  лицо.

Выделение центров ответственности  позволяет представить работу предприятия  как систему внутреннего бухгалтерского учета и управленческой отчетности, которая характеризуется:

• персонализацией учетных документов по областям ответственности;
• определением контролируемых статей затрат и поступлений;
• предоставлением отчетности по фактическим результатам текущего периода и составлением бюджета на предстоящий период.

 Отличительная черта учета  по ЦО заключается в изменяющейся  величине подробностей, включаемых  в отчеты, подготавливаемые на  различных уровнях управления. Фактически  это отсутствие подробностей (расшифровки  статей в отчетах) так называемого  управления по исключениям. Управление  по исключениям – это принцип,  означающий, что менеджеру, стоящему  выше, нет необходимости проверять  операционные подробности на  более низком уровне, пока не  появится проблема, то есть учетные  данные сжимаются так, чтобы  их можно было быстро проанализировать.

 Далее следует остановиться  на способах организации системы  управленческого учета. В международной  практике существуют четыре варианта организации управленческого учета в системе бухгалтерского учета.