Внутрифирменное планирование ООО «Продовольственная корпорация»

Министерство труда, занятости и социальной защиты Республики Татарстан

 

ГОУ ВПО  Набережночелнинский  Торгово-технологический институт

 

 

 

 

 

                                        Курсовая работа

 

                          по дисциплине «Экономика организации»

 

     На тему: Внутрифирменное планирование. Методы планирования .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу  выполнил (-а):

студент (-ка)  2 курса 

группы ПТК-3 СПО

Сошенкова Алёна Анатольевна

Руководитель 

курсовой работы:

преподаватель:Сабиржанова Р.Ю.

 

 

 

 

 

 

Дата защиты                              Оценка                                  Подпись

____________                           ____________                       _______________

 

 

 

 

г. Набережные Челны

2010г.

 

Содержание

 

 

Введение………………………………………………………….3

Глава 1. Бизнес-план, как основа внутри фирменного

Планирования.

              1.1. Типы внутри фирменного планирования…………4

              1.2. Методы планирования…………………..………….8

              1.3. Бизнес-план, его роль и назначение ………………9

             

Глава 2. Бизнес-план ООО «Продовольственная корпорация»

               2.1.Текущая деятельность предприятия….…………..16

               2.2.Цели и задачи инвестиционного проекта………...18

               2.3.Стратегический и организационный  план……….20

               2.4.Продукция и рынок сбыта…………………………21

               2.5.Потребность в финансировании  инвестиционного

               проекта и финансово-экономическое  его обосновани.22

 

Глава 3.Стратегический план ООО «Продовольственная корпорация»

              3.1.Стратешический план…..……………………..…….21

 

Заключение………………………………………………………..11

 

Список литературы……………………………………………….12

 

Приложения в копии бизнес-плана предприятия ООО «Продовольственная корпорация».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

     Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием – «менеджмент».

     Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения транснациональных корпораций (ТНК) в мирохозяйственных связях.

Планирование оказывает  решающее воздействие на развитие общественного  производства повышение его эффективности  на основе интенсификации. По мере развития российской экономики улучшаются методы планирования, усложняются его задачи.

Единая система государственных планов включает народнохозяйственное, отраслевое и внутрипроизводственное планирование. Основу, исходное звено народнохозяйственного планирования составляют планы низовых организаций, промышленных предприятий (производственных объединений).

С развитием экономики, расширением масштабов производства, усложнением межотраслевых, внутриоотраслевых  и внутрипроизводственных отношений  постоянно совершенствуются методы планового руководства народным хозяйством. В условиях ускоряющихся темпов научно-технического прогресса и растущих потребностей общества происходят изменения в производстве, в сфере обращения и обслуживания. Повышается уровень концентрации производства, развивается внутрипроизводственная специализация. Неуклонно возрастает профессиональный и культурный уровень трудящихся.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Типы внутрифирменного планирования.

 

     В зависимости от направленности и характера  решаемых  задач различают три вида планирования:  стратегическое,  среднесрочное, тактическое.

     Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств  и  способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми  ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности  фирмы, например,  расширение  производственных  мощностей  путем   строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля  предприятия  или  радикальное  изменение  технологии.

     Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет,  имеет

отдаленные последствия, влияет на функционирование  всей  системы

управления и основывается на огромных ресурсах.

     Тактическое планирование заключается в  определении  промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы  решения  задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

     Представляет интерес следующее толкование терминов,  связанных с планированием:

-планомерность - это основа управления;

-плановость - это принцип управления;

-планирование - важнейшая функция управления;

-плановые задания - метод управления;

-разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

 

а ) Стратегическое планирование.

 

      Многие крупные компании в современных условиях  стали  уделять все большее внимание развитию  стратегического  планирования  как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее от 10 до  20  лет,  предусматривает разработку  общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и  последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих  достижение поставленных  целей.

      Стратегическое  планирование  помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности  фирмы  в международном масштабе:

-определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования;

-диверсификация производства и обновления продукции;

-формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

-совершенствование организации управления по  отдельным  подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях  стихийного  развития мирового рынка крайне неопределенна,  перспективное  планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь  важнейших качественных характеристик,  конкретизируемых  в  программах  или прогнозах. Через  них  осуществляется  координация  перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы  разрабатываются  среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные  характеристики, но и  количественные  показатели,  детализированные  и конкретизированные с точки зрения выбора средств для  реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

     В системе стратегического планирования в зависимости от  методологии и целей обычно различают  долгосрочное  планирование  и стратегическое планирование.

     В системе долгосрочного планирования используется метод  экстраполяции, то есть использование результатов показателей  прошлого периода и на основе постановки оптимистических  целей  распространение несколько завышенных показателей на будущий период.

     Здесь  делятся расчет на то, что будущее будет лучше  прошлого.

     В системе долгосрочного  планирования  цели  претворяются  в программы действий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений  фирмы.  Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

     Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

* выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития.

* одновременно принимаются среднесрочные планы для  объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов.

* Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а  последнее разрабатывает количественные планы достижения  этих  целей методом "снизу вверх".

     Стратегическое планирование  ставит  целью  дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

     В основу при разработке стратегического плана кладется:

* анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснением тенденций и факторов, влияющих на  развитие  соответствующих тенденций;

* анализ позиций  в конкурентной борьбе, задача  которого состоит в определении , насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для  повышения  результатов работы в конкретных направлениях, если  будет  следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

* выбор стратегии  на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности  и  определение  приоритетов  по конкретным видам деятельности с точки зрения ее  эффективности  и обеспеченности ресурсами;

*  анализ  направлений  диверсификации  видов  деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и  определение ожидаемых результатов.

     При выборе стратегии необходимо  иметь  в  виду,  что  новые

стратегии как  в традиционных отраслях, так и  в новых сферах  бизнеса должны соответствовать  накопленному потенциалу фирмы.

 

 б  ) среднесрочное  планирования

 

     Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная  стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети  и ее развитие, степень контроля над рынком  и  внедрение  на  новые рынки, проведение мероприятий, содействующих  расширению  сбыта  ) ; финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений,  источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);  кадровая политика ( состав и структура кадров,  их  подготовка  и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутри фирменной специализации и кооперирования производства.  Среднесрочные планы  предусматривают  разработку  ив  определенной   последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных  долгосрочной  программой развития.

     Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные  о  капиталовложениях и источниках  финансирования.  Он  разрабатывается в производственных отделениях.

 

 в)  Текущее планировании.

 

     Текущее планирование осуществляется путем  детальной  разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов  по  производству, материально-техническому снабжению. Основными  звеньями  текущего плана производства являются календарные планы, которые  представляют собой детальную конкретизацию целей  и  задач,  поставленных стратегическим и среднесрочным планами.

     Календарные планы  производства составляются на основе сведений о наличии заказов,  обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах  производства предусматриваются расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

     Реализация оперативных планов  осуществляется  через  системы бюджетов или финансовых планов, которые  составляются  обычно  на год или на более короткий срок по каждому отдельному  подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе  прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных  планов  финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных  планах.

     Через бюджет осуществляется  взаимосвязка  между  стратегическим, текущим и другими видами планирования.

     Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного  плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.  Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,  рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и  исчисление  издержек  производства. На основе прогноза продаж составляются  планы  производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает  все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах  отделений и предприятий фирмы,  поэтому  он  служит  также  средством координации работы всех звеньев фирмы.