Анализ и предложения по совершенствованию работы отдела кадров ОАО "ЯТЭК"

оплата договорных отношений с ВУЗом;

оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д.

К внешним текущим относятся:

затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала;

затраты на рекламу;

представительские расходы;

командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д.

К внутренним единовременным затратам относятся:

инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих;

вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д.

Внутренние текущие затраты- это расходы по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и др.

Расходы на персонал - это интегральный показатель, который включает в себя все расходы связные с функционированием человеческого фактора:

Затраты на зарплату;

Выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры;

Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.

На предприятии должна разрабатываться карта организации, которая позволяет установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

Показатели расходов на персонал являются новыми для отечественных организаций. Анализ величины этих расходов позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов.

Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала.

Планирование производительности труда и численности персонала является необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал, то есть уровень расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.

При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и метод проектирования по факторам.

Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.

При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов.

Выделяют следующие группы:

Внешние, независящие от работы организации;

Изменение объёмов производства;

Структурные сдвиги в производстве;

Повышение технического уровня производства;

Совершенствование управления организацией производства и труда;

Ввод в действие новых объектов.

Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал.

При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства: 

 

РТ З ; ПТ- производительность труда.

При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения трудоёмкости продукции.

При повышении технического уровня производства происходит совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются механизация и автоматизация; снижение численности происходит в результате снижения трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства.

При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов. 

 

Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования.

Повысить производительность труда можно за счет улучшения организации труда:

Бригадная оплата труда

Повышение квалификации кадров

Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д.

 

 4) Источники и пути покрытия потребности в персонале.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю

Внешние источники - это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники - это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В таблице 2 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А - активные, П. - пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).        

 

 

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
Благоприятная	(П1), (П2)
Уравновешенная	(П1), (А2), (П2), (А3), (А4)
Напряженная	(П1), (А1), (А3), (А4), (А5)
Низкие затраты на приобретение персонала	(П2), (А1), (А2), (А4), (А5)
Высокие затраты на приобретение персонала	(П1), (А3), (А4)

 

 

 

 

 

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

установление источников покрытия потребности;

определение путей привлечения персонала;

анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

2.3 Анализ и предложения по совершенствованию работы отдела кадров ОАО "ЯТЭК"

Проведем анализ трудовых ресурсов.

Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ОАО «ЯТЭК» необходимо:

-         изучить численности работников предприятия в динамике;

-         изучить движения трудовых ресурсов;

-         проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.    

Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.     

На основании данных табл. 6, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2011 г. общая численность составила 268 человек, то в 2012 г. она сократилась на 27 человек, а в 2013 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников.     

Согласно данным табл.3 , на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах   9,3 % - 9,4 %.  

При этом весь административно - управленческий персонал имеет высшее и средне - специальное образование.

 

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе по основным категориям
		административно-управленческий персонал		торгово-оперативный		вспомогательный персонал
				персонал
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
2011	268	25	9,3	199	74,3	44	16,4
2012	241	22	9,1	176	73	43	17,9
2013	180	17	9,4	129	71,7	34	18,9

За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:

-         в 2011 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со средне - специальным - 72,0 %;

-         в 2012 г. с высшим - 45,5 %, со средне - специальным - 54,5 %;

-         в 2013 г. с высшим образованием - 70,6 % и 29,4% с средне - специальным (табл. ).

В ОАО «ЯТЭК» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

4табл.Структура административно-управленческого персонала ОАО «ЯТЭК» по уровню образования.

Годы	Численность административно-управленческого персонала	В том числе имеют
		высшее		средне - специальное
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
2011	25	7	28	18	72
2012	22	10	45,5	12	54,5
2013	17	12	70,6	5	29,4

 

 

 При сокращении численности торгово-оперативного персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда - негативный фактор, тем более что в 2013 г. около 70 % - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 8). Мужчин же в этом возрасте - 27,8 %.    

В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других   - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.