Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (на примере ООО «Наста»)

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.

Управление персоналом компании осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная система оплаты труда персонала компании ООО «Наста».

Механизм начисления бонусов представлен в таблице 4.

Таблица 4. Показатели и размер выплаты бонусов для работников отдела продаж

Наименование показателя	Размер бонуса	Требования	Документ, подтверждающий выполнение	Поставщик информации
Выполнение плана реализации по продажам	25%	При невыполнении плана реализации бонус не выплачивается	Справка о выполнении	Начальник отдела с подтверждением Директора
Цели, определяемые на каждый месяц	50%	Предоставление заданий в отдел персонала до 15 числа месяца, предшествующего отчетному.	Справка о выполнении При невыполнении поставленных задач бонус не начисляется	Начальник отдела с подтверждением Директора департамента

При наличии просроченной дебиторской задолженности фактически начисленный бонус снижается на 20 %

При несоблюдении сроков предоставления плановых заданий фактически начисленный бонус снижается на 5 %

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 5.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты  труда

3. формирование благоприятных  отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности  в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Таблица 5. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством (по пятибалльной шкале)

Метод	Оценка, ср. балл
	рабочие
Создание условий труда	4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6
Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.

 

Таблица 6. Значение зарплаты для работника (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	Средний балл
	Отдел продаж
	важность	Удовл.
Потребность	5	1,2
Статус, самооценка	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный  показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях  уровень зарплаты персонал связывает  с самооценкой и статусом в  обществе;

3. Имеет место тесная  корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание  системе оплаты труда и справедливости  оценки труда;

5. Работники не удовлетворены  ни системой оплаты, ни реальной  зарплатой;

6. Сопоставление своей  зарплаты с другими работниками  своего отдела (участка) - значимый  показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к  ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты  рабочих и менеджмента не значимый  показатель в отличии от сопоставления зарплаты руководителей.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

2.3 Типичные ошибки при  создании системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:- некомпетентность менеджмента;- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей. Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.