Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (на примере ООО «Наста»)

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

2.4 Совершенствование системы  мотивации в ООО «Наста»

На предприятии ООО «Наста» наблюдается неэффективная система оценки персонала. Для совершенствования системы мотивации трудовой деятельности на данном предприятии предлагается ввести новую систему оценки торгового персонала по методике «Таинственный покупатель».

Методика «Таинственный покупатель» дает возможность диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными клиентами, переводить их замечания и возражения в конструктивную плоскость, справляться со стрессом. В качестве мониторинга сервиса данная методика широко используется при оценке торгового персонала во всем мире. Это оптимальный инструмент для розничной торговли, поскольку он обеспечивает максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах.

Появление такого тестирования было вызвано усилением конкуренции -- той самой движущей силы, которая обуславливает борьбу торговых компаний за реальных и потенциальных клиентов.

В роли «таинственного покупателя», как правило, выступает обученный специалист консалтинговой компании. Он приходит в магазин торговой сети под видом обычного клиента, общается с продавцом-консультантом, задает ему вопросы в соответствии с заранее разработанным сценарием. Сценарий основывается на корпоративных стандартах обслуживания покупателей в компании.

Mystery Shopping -- маркетинговое исследование, задачей которого является оценка деятельности служб продаж и сервиса компании. Основной элемент данного исследования -- посещение торгового зала (залов) или офиса проверяющими агентами -- «тайными покупателями» (шопперами), которые формулируют типичные для групп реальных клиентов запросы и следят за тем, как продавцы эти запросы обрабатывают.

Зачем магазину «таинственный покупатель»?

Необходимость посещения торговой точки особого рода проверяющим вызвана несколькими причинами. Главная из них -- выяснить, почему конкуренты продают больше. Этот вопрос, ключевой для всех «продажников», перефразируется следующим образом: почему у конкурентов покупают больше? Если основная часть посетителей магазина уходит без покупки, если реализуется лишь самый дешевый товар, если книга отзывов заполнена только жалобами -- вероятнее всего, проблема компании не в ассортименте, а в сервисе -- неумении персонала магазина продавать. Возможно, рекламные акции (на которые затрачены значительные средства) не приносят желаемого результата, а программы стимулирования спроса не работают не по вине рекламистов и маркетологов, а из-за лени или грубости продавцов.

Цель методики «Таинственный покупатель» -- поиск и выявление «слабого звена» в процессе продаж. Благодаря применению этого метода директор по персоналу может получить:

· данные о выполнении корпоративных стандартов работы;

· оценку коммуникативной и профессиональной компетентности сотрудников;

· оценку эффективности обучения торгового персонала директорами магазинов;

· данные об уровне продаж и стимулировании спроса.

В соответствии с целями и задачами исследования на основе Стандартов обслуживания покупателей в компании составлена анкета проверки по методике «Таинственный покупатель».

Как правило, анкета включает в себя:

· параметры оценки;

· количественные показатели (оценки по определенной шкале);

· качественные показатели (анализ типичных ситуаций).

Анкета проверки по методике «Таинственный покупатель»

Специалисты рекомендуют проводить тестирование работы персонала магазина по этой методике с привлечением специализированного агентства, так как «внешние» оценки наиболее объективны и непредвзяты. В данном случае тестирует сеть и разрабатывает анкету сама консалтинговая компания, имеющая обширную базу обученных агентов.

Такие проверки стимулируют торговый персонал к более тщательному выполнению стандартов, обучению и саморазвитию, что, в конечном итоге, сказывается на общем уровне обслуживания в сети и объемах продаж. Кроме того, исследование позволяет определить сильные стороны продавцов и выявить недочеты в их работе. На эти факты служба персонала должна обратить особое внимание, соответствующим образом спланировать программы повышения квалификации.

Желательно проводить не менее двух проверок в год на каждого продавца. Это позволяет не только «замерять» уровень обслуживания в какой-то момент времени, но и отмечать изменения в поведении продавцов. Таким образом, руководство сможет оценить эффективность обучения, повысить уровень обслуживания в сети в целом.

Как это происходит?

«Таинственные покупатели» посещают заранее намеченные торговые точки, руководствуясь предварительно разработанным сценарием и инструкцией. Расписание таких визитов должно охватывать весь интервал работы магазина -- как в период пиковых посещений, так и во время «зон затишья». В розничных точках проверяющие ведут себя как обычные потребители: общаются с сотрудниками, просят образцы, совершают покупки, предъявляют претензии и т. д. Собранная информация заносится в типовую анкету сразу же после посещения, «по горячим следам». На основе анализа данных, полученных в каждой серии проверок, менеджер проекта «Таинственный покупатель» составляет аналитическую записку с соответствующими рекомендациями. По завершении проверок торговая компания получает от консалтингового агентства полный отчет и предложения по совершенствованию обслуживания покупателей в конкретном магазине.

Есть два варианта проведения исследования:

1. с сообщением торговому персоналу  о проверке;

2. без предварительного предупреждения  сотрудников.

В первом случае цель акции -- стимулирование торгового персонала. По результатам данной акции лучшие торговые работники, как правило, получают поощрения. Зная о приезде «ревизора», продавцы начинают более качественно обслуживать потребителей. По материалам исследования определяются лучшие продавцы в отдельных регионах и во всей сети магазинов: проверка выступает как элемент системы мотивации, стимулирует развитие корпоративной культуры и командного духа в коллективах магазинов.

Во втором случае выявляется реальное положение дел в конкретной торговой точке в определенное время. По итогам проверки менеджер может оценить качество обслуживания, которое ожидает среднестатистического покупателя в сети магазинов компании.

Анализ результатов и разработка рекомендаций

Для того чтобы результаты проверки можно было использовать как рабочий инструмент руководителя и менеджера по персоналу, необходимо должным образом структурировать полученную информацию. С целью достижения более высокого качества опроса возможна организация встреч непосредственных исполнителей исследования с представителями компании-заказчика, во время которых выясняются особенности поведения торговых работников.

После завершения программы «Таинственный покупатель» анкеты агентов обрабатываются, по их материалам составляется аналитический отчет. В нем анализируются действия каждого продавца точки посещения с указанием сильных и слабых сторон, дается общая характеристика эффективности их труда. Как правило, проводится сравнительный анализ стиля и методов работы конкурентов в данном сегменте рынка.

Окончательным результатом проверки являются предложенные компанией консалтинговые решения . Конкретные шаги по дальнейшему улучшению качества обслуживания определяет руководитель предприятия. Очень важно сделать по итогам акции правильные выводы и обязательно повторно проверить продавцов (примерно через месяц после первого цикла оценки).

Оптимальная периодичность проведения акций с использованием «таинственных покупателей» -- раз в сезон (в полугодие). С одной стороны, это хорошо стимулирует торговый персонал, с другой -- позволяет руководителю увидеть реальную картину качества обслуживания в магазине.

Отличный эффект дают программы контрольных покупок. Мониторинговые исследования четко выявляют недоработки и упущения в схеме общения с потребителем. Советуем проводить их не реже одного раза в год (в идеале -- три-четыре). Если сотрудник компании знает, что его в любой момент могут проверить, он более ответственно относится к своим обязанностям.

Решения, принимаемые торговой компанией после использования методики Mystery Shopping , могут иметь как комплексный, так и локальный характер. Важно, чтобы результаты проверки не остались без внимания руководства. Если после проведения оценки качества обслуживания отношение работодателя к лучшим и худшим сотрудникам не меняется, то можно считать, что усилия, затраченные на проведение программы, были напрасными. Если же после посещения магазина «таинственным покупателем» сделаны соответствующие выводы, качество сервиса улучшилось, в таком случае можно говорить об успехе применения этой методики.

Выводы

Программа Mystery Shopping помогает осуществить в торговой компании следующий цикл мероприятий:

1. Провести аттестацию сотрудников, работающих с клиентами. Определить  сильные и слабые стороны в  работе персонала торговых точек.

2. Подготовить специальные программы  обучения по итогам оценки.

3. Осуществить ротацию и кадровую  перестановку.

4. Создать мотивационные программы.

5. Увеличить объем продаж за  счет улучшения качества работы  торгового персонала.

6. Добиться высокого качества обслуживания  клиентов в торговых точках  и поддерживать его.

Работа с «таинственными покупателями» входит в обязанности регионального супервайзера. Он составляет графики проверок, принимает и проверяет заполненные анкеты, интервьюирует агентов после проверки. В нашей компании супервайзер направляет электронный вариант заполненной анкеты Mystery Shopping менеджеру проекта в течение 72 часов с момента окончания проверки.

Анкета представляется в следующем виде:

 

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии.

На сегодняшний день сеть магазинов парфюмерии и косметики «Северная Звезда» занимает прочное лидирующее положение на рынке республики Коми. Предприятие ООО «Наста» для того чтобы выжить в конкурентной борьбе меняет стратегию и тактику своей работы, непрерывно работает над его совершенствованием, следит за качеством продаваемого товара, освоением новых видов товаров, использует наиболее совершенные и гибкие методы ценообразования.

Анализ существующей системы стимулирования персонала на предприятии ООО «Наста» показал что, размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности в компании через введение систему бонусов и штрафов.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации. Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений  в коллективе

4. предоставление самостоятельности  в работе и спрос за результат.

Однако, результаты оценки персоналом методов стимулирования, используемых руководством, свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Таким образом, на предприятии ООО «Наста» наблюдается неэффективная система оценки персонала. Для совершенствования системы мотивации трудовой деятельности на данном предприятии предлагается ввести новую систему оценки торгового персонала по методике «Таинственный покупатель».

Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос «Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.