Анализ маркетинговой деятельности ИП Федоренко З.И.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [5. С. 56].

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые  будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также  возможности и угрозы -факторы  внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, общий вид которой представлен на рисунке 2.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СИУ"
Слабые стороны	ПОЛЕ "СЛВ"	ПОЛЕ "СЛУ"

Рисунок 2 - Матрица SWOT

 

Затем следует ответить на вопросы:

• имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
• делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
• какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
• каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Более правильным будет  рассмотрение возможностей, которые  открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать  программу определенных действий - стратегию фирмы [7. С. 267].

Комбинацию «слабые стороны - возможности» предлагается применять  для внутренних преобразований. Стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в  организации слабости.

Комбинацию «сильные стороны - угрозы» считается возможным  использовать как потенциальные  стратегические преимущества. Стратегия  должна предполагать использование  сил организации для устранения угроз.

Комбинацию «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать  как ограничения стратегического  развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила  бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции  компании используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг. Под  этим термином подразумевается сравнительный  анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия  с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы [8. С. 275]. Как правило, сравнительный  анализ проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля;
• качество и цена продукции;
• технология производства;
• себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж;
• каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;
• качество менеджерской команды;
• новые продукты;
• соотношение внутренних и мировых цен;
• репутация фирмы;
• стратегии конкурентов и планы;
• исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме  надо стремиться и что нужно изменять. Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», то есть изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

• отношение потребителей к компании;
• отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов) [9. С. 34];
• уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);
• намерения потребителей;
• принятия решения о покупке;
• поведение потребителей в процессе и после покупки;
• мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и так далее).

Также необходимо исследовать  отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

2. Виды маркетинговых  стратегий

Наиболее распространенными  стратегиями являются стратегии  роста, которые отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технология. Матрица  возможностей представлена на рисунке 3.

Рынок

 Старый      Новый

Проникновение на рынок, глубокое внедрение	Развитие рынка, расширение границ рынка
Разработка товара	Диверсификация, активная экспансия

Рисунок 3 - Матрица возможностей по товарам и рынкам

Каждый из этих элементов  может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом [10. С. 102]. К данному типу стратегий  относятся следующие группы:

а) стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при  этом отрасли, или ведет поиск  возможностей улучшить свое положение  на существующем рынке либо перейти  на новый рынок [11. С. 18]. К стратегиям данного типа относятся:

1. стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
2. стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта;
3. стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

б) стратегии итерированного роста - связаны с расширением  компании путем добавления новых  структур. При этом в обоих случаях  изменяется положение фирмы внутри отрасли [11. С. 19]. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри;
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и продажи.

в) стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. К ним  относятся:

1. стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса [12. С. 101];
2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
3. стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

г) стратегии целенаправленного  сокращения - реализуются, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка [13. С. 94]. К  данному типу стратегий относятся  следующие:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу;
3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия может осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих долгосрочным целям фирмы;
4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат [14. С. 235-236].

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки  стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного  преимущества). Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии  связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате она может за счет более  низких цен на аналогичную продукцию  завоевать большую долю рынка. Маркетинг  же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Таким образом, лидерство  за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми  действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Второй тип стратегии - стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих  намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может  стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в  производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании  данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг [15. С. 31].

Дифференциация может  принимать различные формы: имидж  марки, признанное технологическое  совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третья область выработки  стратегии связана со специализаций  в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером  в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие  этот тип стратегии, должны иметь  высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения  высокого качества продукции, а также  развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии - лучше удовлетворять  потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты [16. С. 56].

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий:

а) стратегии лидера. Фирма-лидер  рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в  своем распоряжении следующий набор  стратегий:

1. расширение первичного спроса. Цель - обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара;
2. оборонительная стратегия. Цель - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам;
3. наступательная стратегия. Цель - повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках;
4. стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.