Анализ маркетинговой деятельности (на примере "Зооцентр "Бетховен")

 

Приступая к решению, подставим  исходные данные в формулу критического объема реализации:

              658,06

Nркр = ———— *100 = 5707,37 тыс. руб.

               11,53

Итак, критический объем  реализации продукции равен 5707,37 тыс. руб. Сумма валового дохода, составляющая, по условию 14,87% от объема реализации в критической точке реализации составит 848,68 тыс. руб. (5707,37 • 14,87/100). В этой точке размер валового дохода равен общей сумме издержек обращения, а маржинальный доход соответствует величине постоянных издержек — 658,06 тыс. руб.

Запас финансовой прочности  определяют как разность между фактической  или планируемой выручкой от реализации товаров и критическим объемом  реализации. Запас прочности отражает предельно возможную величину снижения объема реализации, обеспечивающую безубыточную работу организации:

∆Nб = Nр - Nркр = 50772,04-5707,37= 45065,03 тыс. руб.

Это означает, что уменьшение объема реализации более чем на 45065,03 тыс. руб. принесет фирме убытки.

При этом также определяют индекс безопасности как отношение размера запаса финансовой прочности к объему реализации. Индекс безопасности равен 88,66% к объему реализации [(45065,03/50772,04) • 100]. Величина индекса показывает, что предприятие способно выдержать снижение объема реализации до 88,66% с сохранением безубыточности. 

 

2.3.Стратегический анализ  деятельности зооцентра

 

SWOT-анализ слабых и  сильных сторон «Зооцентр Бетховен» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

SWOT-анализ предприятия

	Возможности рынка (O): - высокий ассортимент  товаров  по сравнению с другими предприятиями - качество обслуживания  обеспечивает предпочтение покупателей, даёт возможность заключать долгосрочные договора - наличие устойчивых связей  с предприятиями.	Угрозы (T): -соотношение себестоимости  и средней цены. -отсутствие внешних источников  инвестиций. -насыщенность рынка аналогичной  продукцией. -доступность рынка для  конкуренции.
Внутренние факторы: сильные стороны (S): - высокое качество обслуживания - широкие возможности  для расширения  рынка продаж - наличие собственной  сети сбыта	Поле SO - расширить сеть сбыта. - улучшить качество снабжения  товарами своей торговой сети. - расширить ассортимент. поддержание качества обслуживания на должном уровне	Поле ST - внедрить в продажу  качественные товары по более  низкой цене. - повышать квалификацию  менеджеров, продавцов.
Внешние факторы: Слабые стороны (W): - не достаточно широкий  ассортимент реализуемой продукции, - отрицательно сказываются  на финансовом положении, долгосрочные  контракты с отсрочкой платежа  до 1месяца и более	Поле WO - расширить ассортимет, - заключение долгосрочных  договоров с предприятиями, поставляющими  зоотовары, - долгосрочные договора  с предприятиями транспортной  сферы	Поле WT -необходимо постоянно  следить за соотношением себестоимости  и средней цены. - предпринять соответсвующие меры в случае, если продажа будет убыточной. - продвижение товара (реклама,  пропаганда). - участие в выставках.

Для нашего исследования выбран территориальный рынок города Курска. В Курске по примерным подсчетам выявлено около 400 тыс. владельцев домашних животных, среди которых примерно 280 тыс. владельцы кошек. Примерно 13,5% владельцев кошек покупают своим животным промышленные корма. В среднем владелец кошки, покупающий для нее корма, тратит приблизительно 500 рублей в месяц.

Таблица 2.7

Основные группы, влияющие на организацию

Группа	Ожидаемые от организации  результаты деятельности
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов
	Сохранение окружающей среды Сохранение природных  ресурсов
Администрации	Ее благосостояние
Кредиторы	Рост доходов Стабильность доходов
Потребители	Справедливые цены Обеспеченность выбора Удовлетворение потребностей
Группа	Ожидаемые от организации  результаты деятельности
Менеджеры	Рост доходов Профессиональный интерес
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы

 

 

«Зооцентр Бетховен» имеет  разнообразные цели. Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль  сформулировали цели в таких областях, как качество услуг, подготовка и  отбор персонала. Новые цели появились  в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все  решения руководства. Подразделения  организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в достижение целей.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

Хотя среди целей получение  прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы.

При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.7).

Организационная структура  управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Еще основным фактором внутренней среды является задача.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи управления «Зооцентр  Бетховен» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

Технология – четвертый важный внутренний фактор.

Задачи и технология тесно  связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в  форму, получаемую на выходе. Влияние  этого фактора на управление в  значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией  и механизацией, применением конвейерных  сборочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может  быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Руководство «Зооцентр Бетховен» достигает целей организации через людей.

Люди являются центральным фактором в системе управления.

В «Зооцентр Бетховен» учитывают главное правило: изменение одного внутреннего фактора в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях.

Внешняя среда зооцентра включает такие элементы, как потребители, конкуренты, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Факторы внешней среды «Зооцентр Бетховен» подразделяются на две основные группы — прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации и пр.

К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

Финансовое положение  за последние два года улучшилось. Предприятие развивается за счет собственных средств. За свой счет был  сделан капитальный ремонт и перепланировка всего здания .

За 2011 год объем продаж зоотоваров увеличился по сравнению с предыдущим годом на 11,8%.

Выбор нового направления, означает приобретение новых конкурентов. Данный сегмент рынка прочно заняли такие  зарубежные компании как Mars, Nestle Purina, Hill’s и Royal Canin. По данным исследовательской компании «КОМКОН» в 2011 году фирмы разделили российский рынок кормов для домашних животных следующим образом: данные показаны в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Рынок кормов для домашних животных за 2011 год

Компания	Рыночная Доля
Mars	60,0%
Nestle Purina	13,9%
Royal Canin	7,5%
Hill’s	4,8%
ООО "КлинВет" (Россия)	5,3%
Другие	8,5%
Всего	100,0%

 

Хотя зарубежные производители  уверенно доминируют на российском рынке  кормов для животных, отечественные  потребители с каждым годом приобретают  все больше российских кормов. Чувствуя конкуренцию, транснациональные корпорации навязывают магазинам жесткие условия  по выкладке товара, поэтому отечественные  корма оказываются на нижних полках. Поэтому, рост продаж отечественных  кормов в супермаркетах замедлился, но в остальных торговых точках он продолжает расти. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ  В «ЗООЦЕНТР БЕТХОВЕН»

 

Товарная политика зооцентра заключается в борьбе за потребителя, когда нужно не только снижать издержки предприятия, но и выводить на рынок принципиально новые изделия с более высокими потребительскими характеристиками. Как известно корма для домашних животных производят из отходов мясного производства, в нашем случае для расширения деятельности предприятия и для улучшения прибыльности можно предложить выход на рынок новой линии продукции:  корма для кошек «Кошачий Десерт». 

«Кошачий десерт» –  это линия продукции, разработанная  отечественными компаниями специально для кошек, которая позволит упростить  и улучшить процесс кормления  «друзей наших  меньших». Готовые корма замечательны тем, что содержат в нужном количестве и в оптимальной пропорции питательные вещества и микроэлементы. «Кошачий Десерт» – это уже готовое, сбалансированное питание для кошки, представленное в виде «влажных» кормов из мяса птицы, свинины и злаков, расфасованные в консервные банки емкостью 400 грамм. Эта линия продукции позволит предприятию занять новый сегмент рынка, привлекая внимание покупателей своей доступной ценой и разнообразием вкусов. Кошки, как и люди различны своим характером и образом жизни, поэтому среди всего ассортимента можно будет найти корм для каждой кошки. 

Консервы для кошек  «Кошачий Десерт» в отличие от своих зарубежных аналогов будут  более дешевыми. Это будет достигнуто за счет снижения издержек на транспортировку  готовой продукции в магазины. Розничная сеть, имеющаяся у компании, позволит более эффективно продвинуть товар на рынок.

Потенциальными потребителями  кормов для кошек могут быть непосредственно  владельцы кошек, но они различаются  взглядами на этот вид товара, а также своим финансовым положением. Не всякая бабушка (с пенсией в 2,5 тысячи рублей и менее) может себе позволить купить для котенка дорогой корм, она пойдет на базар и купит килограмм карасиков или другой мелкой рыбы и какой-нибудь каши. С другой стороны бизнесмены тоже заводят кошек (для себя, либо для детей –  причины бывают разные) но у них не будет времени ходить по базарам, а тем более готовить отдельно для своего питомца, ему проще будет купить уже готовый корм в ближайшем супермаркете. Следовательно, потенциальные покупатели – в основном это люди трудоспособного возраста, непосредственно те, которые держат дома одну или более кошек, при этом достаток должен быть средний либо выше среднего. Но это не ограничивает группу покупателей, разовые покупки могут совершить все  владельцы кошек.

Необходимо определить будет  ли потенциальный покупатель приобретать  данный товар, и с какой частотой будет совершать покупки. Для  этого необходимо разбить общее  количество владельцев кошек на группы:

- кормят своих питомцев  только производственными кормами;

- комбинируют производственные  корма с обычной (еда «со  стола») либо естественной пищей  (свежая рыба, мясо) – 50/50 либо  в другой пропорции;

- кормят едой «со стола»  или естественной пищей, и иногда  в качестве поощрения покупают  для своих питомцев производственные  корма – покупки совершаются  единовременно в малом количестве (одна банка в месяц и реже);

- никогда не покупают  производственные корма.

Ключевые факторы, которые  будут влиять на покупателя это: деньги, время, место совершения покупки, а  также принципы, по которым он ни в коем случае не станет покупать товар (сторонники кормления сырым мясом  аргументируют свою позицию, исходя из законов "естественности").

Емкость рынка — максимально  возможный объем реализации товаров и услуг за определенный период на рынке (или в его сегменте) при данном уровне спроса, товарного предложения и цен. При изменении одного из них меняется и емкость рынка. Прогнозы ожидаемых продаж основаны на оценке возможной доли емкости рынка и ее динамики, при этом используются эстраполяционные расчеты, моделирование, пробные продажи, экспертные оценки.