Анализ внутренней среды предприятия

Из данной главы  следует, что в демографической  среде наблюдаются следующие  тенденции: изменение возрастной структуры  и состава семьи, повышение образовательного уровня, а также углубление неоднородности. Экономическая среда демонстрирует изменение уровня доходов потребителей и характера покупаемых ими товаров. В природной среде наблюдается нехватка некоторых видов сырья, удорожание энергии, усиление загрязнения окружающей среды, рост внимания правительства к добыче природных ресурсов и повышение обеспокоенности общественности по этому поводу. Научно-техническая среда характеризуется ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения научных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую деятельность. В политической среде наблюдается борьба двух противоположных направлений: с одной стороны, увеличивается контроль над предпринимательской деятельностью и усиливается давление государственных органов, а с другой – всё громче звучат призывы прекратить эту политику. И, наконец, культурная среда характеризуется устойчивой тенденцией изменения в сознании человека, усилением патриотизма и консерватизма, более внимательным отношением к природе и поиском непреходящих ценностей.

 

Микросреда

Микросреда  – силы, имеющие непосредственное отношение к самой фирме и  её возможностям по обслуживанию клиентуры, В микросреде действуют внешние силы

Структура микросреды

• Потребители; важнейшая составляющая микросреды маркетинга. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления.
• Конкуренты; Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям ее конкурентов.
• Поставщики; это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг.
• Средства массовой информации;
• Финансовые институты - банки, кредитные и страховые компании, прочие организации, финансирующие сделки, совершаемые организациями и уменьшающие риски, с которыми сопряжена их работа.
• Торговые посредники;
• Рекламные и консалтинговые фирмы;
• Общественные и политические организации;
• Государственные институты;

 

ГЛАВА 2: Теоретические аспекты  анализа  внутренней среды  предприятия 

                2.1 Понятие внутренней среды предприятия.

Каждая формальная организация  функционирует во внешней и внутренней среде. Если говорить о внешней среде организации, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на организацию. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда вбирает в себя:

- экономические условия;

- потребителей;

- профсоюзы;

- правительственные акты;

- законодательство;

- конкурирующие организации;

- систему ценностей в обществе;

- технику и технологию.

Внутренняя организация, в отличие  от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование.

 

Можно выделить несколько  причин для проведения анализа внутренней среды организации :

1. Найти наилучшие  способы для достижения поставленных  задач.

2. Основывать действия  на реальных, а не на желаемых  фактах.

3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.

4. Прошлый успех не  является достаточной основой  для будущего успеха.

5. Идеи каждого могут  быть подвержены сомнению.

 

 

                 2.2   Факторы внутренней среды, оказывающие влияние на      деятельность предприятия.

1. Кадровый срез  внутренней среды охватывает  такие процессы, как взаимодействие  менеджеров и рабочих; найм, обучение  и продвижение кадров; оценка  результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п.

 

2. Организационный  срез включает в себя: коммуникационные  процессы; организационные структуры;  нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию  подчинения.

 

3. В производственный  срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

 

4. Маркетинговый  срез внутренней среды предприятия  охватывает все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции.  Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

 

 

5. Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного  использования и движения денежных  средств на предприятии. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

 

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

 

                2.3 Методы анализа внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших, с  точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

 

SWOT- анализ

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ                                                     Таблица 1.

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой  розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного  конкурента 2. и т.д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество  продукции 2. 3. и т.д.	1. Как воспользоваться  возможностями Попытаться войти в  число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции.	2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей  от перехода к конкуренту, проинформировав  их о высоком качестве нашей  продукции.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокая себестоимость  продукции 2. 3. и т.д.	3. Что может помешать  воспользоваться возможностями. Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так  как наши оптовые цены выше, чем у  конкурентов.	4. Самые большие опасности  для фирмы Появившийся конкурент  может предложить рынку продукцию, аналогичную  нашей, по более низким ценам.

 

Для проведения анализа необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить  рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении  и каким образом это лучше  сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или  какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия -- это  отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается

Рыночные возможности -- это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие  может использовать для получения  преимущества.

Рыночные угрозы -- события, наступление  которых может оказать неблагоприятное  воздействие на предприятие.

Применительно матрица SWOT-анализа к ОАО "Дальлеспром (Приложение 2)

 

PEST – анализ

Основные положения PEST - Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

PEST - Анализ не  является общим для всех организаций,  так как для каждой из них  существует свой особый набор  ключевых факторов.

             

                   Таблица 2.

                                 PEST - Анализ

Политика	Экономика
1	1
2	2
Социум	Технология
1	1
2	2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3: Оценка внутренней среды маркетинга на примере ОАО "Дальлеспром"

   3.1 Общая характеристика  ОАО "Дальлеспром"

Группа компаний «Дальлеспром» — лидер дальневосточного лесопромышленного комплекса, создана в 2005 году на базе активов ОАО «Дальлеспром», основной деятельностью которого с 1930 года является лесозаготовка, развитие инфраструктуры на арендованных участках лесного фонда, деревообработка и продажа лесной продукции на рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона.

         Площадь арендуемого лесного фонда ГК «Дальлеспром» — 5,6 млн. га с ежегодной разрешенной вырубкой более 3,7 млн. м³ древесины. Заготовкой управляют 20 дочерних предприятия Группы, расположенных в Хабаровском крае, Амурской области и Приморье.

          Заготовка древесины ведется как собственными силами, так и с помощью подрядных организаций, преимущественно механизированным способом.

Кроме того, Группа самостоятельно осуществляет строительство  лесовозных дорог. Собственное дорожно-строительное предприятие «ДЛП дорстрой» ежемесячно прокладывает от 3-х до 4-х км лесовозных дорог.

           Холдинг ОАО "ДАЛЬЛЕСПРОМ"  имеет вертикально иерархичную  структуру, так как предприятие  поделено на отделы и службы. Во главе холдинга находится генеральный директор, которому непосредственно подчиняются заместители, директора отделов, руководители департаментов, а так же советник генерального директора, секретариат и пресс-служба

             Преимущества взаимодействия клиентов  с ООО " Дальлеспром трейд" заключается в том, что эта компания располагает штатом высококвалифицированных специалистов в области организации поставок древесины. Ее сотрудники владеют оперативной информацией о наличии продукции на складах дочерних предприятий, и способны выбрать наиболее оптимальный способ и маршрут доставки лесоматериалов потребителю.

        Непосредственно генеральному директору  подчиняются финансовый директор, первый заместитель генерального  директора, коммерческий директор, директор по персоналу главный бухгалтер и зам. начальника транспортной логистики.

 

3.2 Анализ внутренней среды ОАО "Дальлеспром"

В настоящее  время ведется разработка инвестиционных проектов по переработке леса, что позволит улучшить эффективность работы предприятия.

 

Конкуренты.

ОАО "Дальлеспром" является членом Ассоциации "Дальэкспортлес", которая занимается поставками лесоматериалов в страны АТР. В Ассоциацию "Дальэкспортлес" входят 17 компаний Хабаровского края, 3 компании Приморского края, 2 - из Амурской области и две московские компании. Ведущими компаниями в этой Ассоциации являются ООО "Азия Экспорт", ООО СП "Аркаим", ОАО "Ванинолесэкспорт", ЗАО "Флора", ООО "Дальлеспром трейд", ООО "Римбунан Хиджау". ОАО "Дальлеспром" занимает пятое место среди этих компаний, соответственно они являются ее главными конкурентами (Приложение 2).

 

Графическая иллюстрация  отображает результаты анализа конкурентной позиции компании.

 

Поставщики

Группа предприятий, входящих в структуру ОАО "Дальлеспром" в настоящее время не заготавливают лес, а работают с подрядчиками, которые поставляют им лесоматериалы.

Список подрядных  организаций: ООО "Детуха", ООО "Лазарево", ООО "Геркулес", ООО "ДВ-Транзит", ООО "Комсомольский ЛЗК", ООО "Джаур", ООО "Смена", ООО "Амур-Инвест", ООО "Биракан", ООО "ДВ-Транзит", ООО "УК Геркулес", ООО "ДВ-Инвест", ООО "Мегастрой".