Аналіз системи маркетингу ПП «Вир Мандрів»

 

Фахівцями в області маркетингу визначені наступні основні фактори, здатні впливати на зміну ринкової частки:

 

1. Виручка від реалізації продукції.

 

2. Активність конкурентів у цільових  сегментах.

 

3. Асортиментно-цінові зміни.

 

4. Переваги споживачів

 

SWOT-аналіз стосовно до дослідження конкурентів включає наступні елементи:

 

· виявлення змін структури споживчих  переваг (нові можливості);

 

· оцінка передбачуваних дій конкурентів  по використанню нових можливостей (погрози);

 

· визначення цілей і стратегії  фірми по реагуванню на погрози, що з'являються, і можливості;

 

· вивчення сильних і слабких  сторін конкурентів і власної  фірми по основних аспектах господарської  діяльності.

 

Маркетологу варто зробити оцінку по кожному показнику, маючи на увазі  наступні рейтинги:

 

1 - лідируюче положення в галузі,

 

2 - вище за середнє рівня,

 

3 - середній рівень,

 

4 - рівень нижче середнього,

 

5 - кризова ситуація.

 

Аналіз рейтингів дозволяє зробити  висновок, що лідируюче положення  дане підприємство займає тільки по одному показнику. По більшості показників підприємство має середній рівень.

 

Модель п'яти сил конкуренції  М. Портеру є зручним концептуальним інструментом для діагностики конкурентної напруженості на ринку і визначення значимості конкурентних сил. Так називана модель „п'яти сил” М. Портера включає наступні ключові елементи:

 

1. Інтенсивність конкуренції серед  існуючих на галузевому ринку  конкурентів;

 

2. Погрози з боку потенційних  „новачків” на ринку;

 

3. Поява товарів-замінників;

 

4. Економічний потенціал покупців;

 

5. Економічний потенціал постачальників.

 

М. Портер висунув ідею виділення  стратегічних груп конкурентів - безліч фірм, що суперничають у галузі, які  мають загальні риси схожі товари і послуги, сервісне обслуговування, збутові системи.

 

Виділення стратегічних груп конкурентів дозволяє реально відчути конкурентну боротьбу в галузі, оскільки:

 

· фірми однієї стратегічної групи  є більш очевидними конкурентами, чим фірми різних груп (звичайно тверда конкурентна боротьба йде  усередині груп),

 

· фірми в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги і потенційну прибутковість,

 

· зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп

 

Таким чином, в даному параграфу  ми розглянули значення системи маркетингу на підприємстві. Так, основна роль система маркетингу на сьогодення зводиться до напрацювання найбільш ефективних шляхів просування товару на ринок і доведення його до споживача. Аналіз практичного функціонування системи маркетингу підприємства нами буде розглянуто у другому розділі.

1.2 Формування клієнтської бази

Сьогодні велика частина фірм зіштовхуються  з проблемою ефективності роботи відділу продажів, які напряму  працюють з клієнтами та на них  покладене зобов'язання щодо формування клієнтської бази підприємства. Таким  чином, проблема формування клієнтської бази підприємства напряму пов'язана із ефективною роботою саме відділу продаж Основні причини цього, як бачиться наступні:

1. У роботі багатьох фірм відсутня  орієнтація на клієнта. Задачі  відділу продажів зводяться до  „проштовхування” свого товару/послуги клієнтам. Саме поняття „стандартів обслуговування” для більшості фірм є „порожнім звуком”. У результаті цього, перед персоналом фірми і, зокрема, перед співробітниками відділу продажів не ставляться мети по поліпшенню обслуговування, що приводить до незадоволеності клієнта і як наслідок до відсутності в нього лояльності до фірми, з якою уклав угоду.

2. Оцінка роботи менеджера з  продажу зводиться до оцінки  обсягу угод укладених ім. При  цьому значна частина роботи, що проробляється менеджером  на етапі пошуку клієнта і попередньої роботи з ним, залишається поза контролем і оцінкою. Це приводить до небажання менеджерів прикладати значні зусилля в цьому напрямку, що, у свою чергу веде до відсутності планової роботи з залучення нових клієнтів.

3. Відсутня система контрольних показників, (крім показників обсягу продажів) які дозволяли б оцінювати роботу менеджерів із продажу на етапах попередніх укладанню угоди. З одного боку, це утрудняє постановку для менеджерів по продажах тих задач, що не можуть бути виражені в обсягах продажів, а так само - оцінити результати роботи, навіть якщо задачі були поставлені. З іншої сторони це утрудняє оцінку потенціалу продажів на наступний період на основі інформації про роботу з потенційними клієнтами.

4. Відсутні інструменти для планування й аналізу роботи з клієнтами на попередніх етапах. Планування роботи з інформацією, облік інформації, що надходить, про потенційних клієнтів, поточна робота з клієнтами на етапі попередніх переговорів і т.п.

5. Оцінка попиту і динаміки ринку проводиться на підставі відвантажувальних документів, у кращому випадку на підставі виписаних рахунків. Іноді суб'єктивна оцінка потенційного попиту проводиться на підставі опитування менеджерів, однак і в цьому випадку відсутня інформаційна база, у якій могли б зберігатися результати для аналізу.

6. Відсутність у керівника (а  в кращому випадку запізнювання  в одержанні) об'єктивної картини  роботи з клієнтами в динаміці. Це досить часто приводить  до „втрати” клієнтів на етапі  попередніх переговорів, а так само до спізнілої реакції при відсутності контактів з постійними клієнтами.

Звісно це лише короткий список причин через які фірми не використовують повною мірою потенціал співробітників відділу продажів, у частині підвищення ефективності бізнесу.

Задачею керівника відділу продажів є побудова етапів продажу у фірмі  таким чином, щоб максимально  використовувати наявний потенціал  співробітників.

При цьому ефективність роботи фірми  визначається збалансованістю всіх складових процесу продажу. Очевидно, що друга і третя складові забезпечуються за допомогою інформаційної системи підприємства, основу якої повинна складати клієнтська база. Проте, для кращого розуміння підходів розглянемо коротко етапи продажу, що передбачені в даному підході.

Так, для відділів продажів більшості компаній, поряд зі збільшенням обсягів продажів, метою є формування кола постійних покупців. У виді схеми це можна відобразити в такий спосіб. (Рис. 1.5)

 

Даний підхід передбачає використання наявної інформації для пошуку і  контактів з потенційними клієнтами, і наступний перевід суб'єкта продажу в черговий стан, шляхом стандартизованих процедур продажу виконуваних менеджерами відділу продажів і реалізацією спеціальних програм.

 

Розгляне основні етапи продажу. Перший етап - обробка і перевірка інформації - на даному етапі перевіряється будь-яка інформація, що може привести до виявлення потенційного клієнта фірми.

 

Другий етап - робота з потенційним  клієнтом - етап, на якому виявляється  потреба клієнта в товарі/послузі  фірми.

 

Третій етап - продаж - власне, продаж товару чи послуги клієнту від виявленої потреби до завершення взаєморозрахунків по конкретному постачанню.

 

Четвертий етап - робота з покупцем - етап, на якому виявляється потреба  клієнта, який вже один раз уклав  угоду, у товарі/послузі фірми.

 

П'ятий етап - повторний продаж - повторення процесу продажу для клієнта  який вже один раз зробив покупку  у фірмі.

 

Запропонована схема з однієї сторони  є загальноприйнятою, з іншої, дозволяє чітко визначити границі етапів продажу і результати які повинні бути отримані, що дозволяє використовувати її при побудові схем бізнес-процесів у випадку реінжинірінга.

 

Існує мінімальний набір інформації, що повинний бути в наявності в  результаті виконання кожного етапу  продажу. Інформація для контакту - мінімальний набір адресної інформації, при наявності якої можна ідентифікувати клієнта. Інформація про потенційного клієнта - набір інформації, про компанію, що є споживачем пропонованих фірмою товарів і послуг і який дозволяє здійснювати персоніфіковане звертання до контактної особи. Інформація про потреби клієнта - набір інформації, про компанії, що включає інформацію про обсяг потреби в товарі/послузі, і можливих термінах постачання. Інформація про постійного покупця - включає інформацію про зроблені угоди і, додатково, умови продажів і іншу індивідуальну інформацію.

 

Кожний відділ продажів реалізує програми роботи з клієнтами. Це можуть бути адресні розсилання інформації, спеціальні пропозиції для груп клієнтів. У  цьому випадку перед відділом продажів так само постають задачі, виконання яких вимагає наявності визначеної інформації:

 

· виділення груп клієнтів, що відповідають заданим критеріям;

 

· доставка їм необхідної інформації і контроль її одержання;

 

· контроль над ходом реалізації програми;

 

· оцінка результатів реалізованих програм.

 

Як бачимо й у цьому випадку  ключовою є інформація, одержувана від клієнтів.

 

Таким чином, для ефективної роботи відділу продажів необхідний інструмент, що дозволив би стимулювати одержання  інформації, забезпечив її збереження, обробку й аналіз. Саме таким інструментом для відділу продажів повинна стати клієнтська база даних.

 

Інформаційна система, побудована на основі даних принципів, повинна, з одного боку, служити джерелом інформації для супроводу етапів продажу у фірмі й інструментом для роботи з інформацією, що надходить, з іншого боку, дозволяти контролювати стан у будь-який момент часу по виділених параметрах.

 

Для роботи відповідно до даних принципів  клієнтська база повинна забезпечувати  наступну функціональність:

 

А. Інформаційність:

 

· робота з інформацією для контактів;

 

· робота з адресною інформацією  про клієнта;

 

· робота з інформацією про контактні  особи клієнта;

 

· робота з ринковою інформацією;

 

· інформаційна підтримка продажів.

 

Б. Функції підтримки при роботі з клієнтом:

 

· поточна ситуація при роботі з  клієнтом;

 

· потреби  клієнта в товарах фірми;

 

· робота з  етапів угоди;

 

· забезпечення функцій секретаря для менеджера  по продажах при роботі з клієнтами.

 

В. Функції  підтримки при управлінні відділом.

 

· планування роботи відділу;

 

· постановка задач менеджерам по продажах;

 

· контроль виконання задач менеджерами  відділу;

 

· контроль поточних показників роботи відділу;

 

· одержання фактичних показників за підсумками періоду.

 

М. Функції аналізу і прогнозування:

 

· аналіз продажів;

 

· прогнозування динаміки продажів;

 

· аналіз результатів роботи співробітників;

 

· аналіз ринкової ситуації.

 

Д. Функції обробки наявної інформації:

 

· оперативна обробка наявного масиву інформації при зміні окремих атрибутів (наприклад при зміні територіального розподілу компаній);

 

· оперативне створення груп клієнтів для роботи зі спеціальних програм;

 

· інші групові дії над записами.

 

Перераховані функції є основними, для забезпечення яких і створюється клієнтська база. Зрозуміло, у залежності від рівня реалізації, перелік функцій може мінятися - скажемо, у найпростішому випадку база даних може забезпечувати тільки інформаційні функції, а інші тільки частково.

 

Хотілося б підкреслити, що в ідеальному випадку рішення повинне бути масштабуємим, тобто допускати поступове розширення структури і функціональності в залежності від вимог фірми.

 

Використання інформаційних систем, на основі клієнтської бази даних, у  практиці господарювання дозволяє поліпшити керованість як відділом продаж, так і підприємством взагалі, підвищити оперативність оцінки збутової ситуації, і як наслідок підвищити якість обслуговування, що, безсумнівно, приведе до збільшення обсягів продажів компанії.

Розділ 2. Загальна характеристика та аналіз системи маркетингу ПП „Вир Мандрів”

2.1 Загальна характеристика ПП  „Вир Мандрів”

Повною назвою організації є: туристичний  оператор “ВИР МАНДРІВ”. Воно особливе тим, що має дві офіційні адреси-юридичну та фізичну.

Юридичною адресою фірми є 79000 м. Львів, пр..Червоної калини 129/26. Фізична адреса - 79000, м. Львів, вул. Зелена, 67

Site: www.wyr.com.ua

Email: info@wyr.com.ua

Директор - Танцюра Костянтин Сергійович

Документами, що підтверджують право  оператора здійснювати туристичну діяльність є:

1. Свідоцтво про державну реєстрацію  юридичної особи приватного підприємства. Серія А01, № 361 82 619 від 16 10 2008року.

2. Ліцензія Державної Служби  Туризму і Курортів України.  Серія АВ, № 428696, для здійснення  туроператорської діяльності (внутрішній та в'їзний туризм) з 05/12/2008 на протязі п'яти років.

3. Форма власності фірми-приватна.

 

Організаційно-правова форма - приватне підприємство.

 

Туристичний оператор “ВИР МАНДРІВ” було створене 16 10 2008 року у місті  Львові трьома засновниками, серед яких Танцюра Костянтин Сергійович:

 

· установчий договір

 

· статут

 

· Свідоцтво  про державну реєстрацію.

 

Для того щоб  набрати обертів туристичний  оператор “Вир Мандрів” починав з  організації екскурсій по місту  та за його межами. Екскурсійне обслуговування у Львові та області дитячих груп, груп дорослих та індивідуальних туристів. Дуже популярними швидко стали екскурсії по замках Львівської області, а також місцевостями Івано-Франківщини. Оператор вважає потрібними затрати на рекламу.

 

До того як стати туроператором «Вир Мандрів» було Екскурсійно - інформаційним бюро з серпня 2008 року, а потім реорганізувалось в туроператора.