Формирование портфеля заказов

Рассмотрим две ситуации, принятия решения о взятии заказа второй категории. Если у предприятия в некотором периоде сумма покрытых заказами постоянных затрат будет меньше расходов предприятия, это приведет к снижению прибыли от имеющихся заказов, т.е. взятие заказа второй категории должно привести к переносу недостающей части постоянных затрат на имеющиеся заказы первой категории. Однако, при загруженности предприятия (заказами первой категории) выше нормального уровня, все постоянные издержки будут распределены, и на каждый следующий заказ в этом периоде переноситься не будут. В такой ситуации, формула стоимости каждого дополнительного заказа второй категории будет иметь вид:

 

S = VC + P                                                (5)

 

Можно выделить третью категорию заказов – убыточные заказы:

 

S < VC                                                   (6)

 

Ситуация, при которой предприятие простаивает без заказов, ведет к убыткам:

 

NP = FC +VC*                                          (7)

 

где NP – плата за простой;

FC – постоянные издержки;

VC* - часть переменных затрат, которые в простое становятся постоянными.

При простоях, часть прямых затрат (з/п рабочих, профилактика оборудования, часть коммунальных счетов – платежи по договорам) не сокращаются до нуля, а останавливаются на определенном уровне.

В таком случае отрицательный эффект от заказов третьей категории может быть сравнен с потерями при его отсутствии. В случае если

 

                                                    (8)

 

предприятие, стремясь минимизировать расходы, может принять решение о взятии убыточного заказа, сокращающего общий убыток. Кроме того, заказы третьей категории могут рассматриваться при наличии избытков запасов или других косвенных факторов (перспектива получения связанного прибыльного заказа)[3].

В микроэкономических моделях обычно «деньги» откладываются по оси ординат, тогда как объем выпускаемой продукции – по оси абсцисс. Построение различных графиков в таком координатном пространстве позволяет определить фиксированную точку безубыточности.

В отличие от традиционного подхода, изобразим уровень загруженности мощностей (L) на оси ординат в процентах. Определим следующие уровни L изображенные на рисунке 1.

 

Рисунок 1 – Модель стратегий формирования портфеля заказов

 

Отметка Lmax подразумевает, что за счет привлечения дополнительных ресурсов (сверхурочная работа, подрядные организации), предприятие способно превысить 100% уровень в краткосрочном периоде без изменения мощностей и FC.

Движение вправо по оси абсцисс отражает повышение прибыльности стратегий для предприятия. На ней могут быть выделены следующие группы стратегий:

1) «Антикризисное управление» –  привлечение любых заказов, позволяющих  снизить отрицательных эффект  от простоя;

2) «Недогруз» – стратегия, при  которой, предприятие, получив все  возможные заказы 1-й категории, доводит загрузку до нормального уровня заказами 2-й или 3-й категории;

3) «Норма+» – стратегия, пир которой  предприятие старается использовать 100% мощностей, за счет заказов  всех категорий;

4) «Рост» – ситуация, при которой предприятие обеспеченное заказами первой категории до нормальной загрузки способно получить дополнительные заказы 1-й и 2-й категорий. Такая стратегия показывает потенциал предприятия к расширению.

«Всплывание» вверх заказов низших категорий объясняется следующей причиной, предприятие должно стремиться получить сначала максимально прибыльные заказы – это фундамент любой стратегии.

При появлении нового перспективного заказа, он помещается вне основной сетки. В ходе переговоров или торгов, может происходить движение в сторону понижения категории заказа (рисунок 2).

 

 

Рисунок 2 – Переход категорий заказов в ходе конкурсных торгов

 

Определим понятие стратегии отбора заказов – сочетание разных категорий заказов в портфеле в определенной пропорции. Построим модель стратегий, описывающую множество возможных комбинаций заказов в портфеле предприятия в виде вертикальных столбцов с определенными пропорциями заказов разных категорий (рисунок 2).

При получении заказа, он попадает в портфель и изменяет фактический уровень заказов определенной категории, что может вызвать перемещение текущей стратегии влево или вправо по модели. В случае отсутствия новых заказов, по мере выполнения имеющихся, предприятие осуществляет движение влево.

Стоить отметить, что для мониторинга ситуации целесообразно использовать в качестве оси абсцисс ось времени с разделением по кварталам, месяцам или неделям, в зависимости от горизонта планирования и среднего времени выполнения заказов. Фактическая загрузка не обязательно будет строго соответствовать отмеченным уровням, следует выбирать наиболее похожую стратегию.

Модель не показывает уровень прибыли отдельных заказов внутри категории, поэтому требуется определить операцию преобразования текущей ситуации к эквивалентной стратегии. Под эквивалентными стратегиями будем понимать две стратегии с разными пропорциями заказов, дающие одинаковую планируемую прибыль. Суть операции в уменьшении количества заказов низших категорий за счет более высоких, до уровня, соответствующего модели стратегий.

Модель стратегий и мониторинг ситуации на предприятии дает возможность принять решение о нижнем пределе цены на заказ, выгодной для предприятия в сложившихся условиях. Предлагается следующая последовательность действий:

- внутренняя оценка заказа, составление сметы;

- расчет технологом возможных сроков реализации заказа;

- определение категории заказа;

- ранжирование заказов внутри групп-категорий по значению эффекта операционного рычага (ЭОР), в случаи принятия заказа и выбор заказов с наименьшим значением ЭОР;

- оценка стратегии предприятия в случаи принятия заказа;

- принятие решения о продолжении или прекращении ценовой борьбы за заказ[4].

В современных  условиях  деятельность  любого  промышленного  предприятия  определяется  спросом  на  его  продукцию на  рынке. Для  достижения наибольшей  эффективности  производства  предприятие  должно максимально  приблизить  темп  своей  производственной деятельности к темпу потребления продукции на рынке. Это позволит эффективно использовать  его  ресурсы  и  производственные мощности. Нарушение сбалансированности этих процессов может привести к излишнему производству  или  упущенной  выгоде  вследствие  неспособности  вовремя  удовлетворить  запросы потребителей.  Таким  образом,  проблема  формирования портфеля заказов на продукцию как отправная  точка финансового планирования на предприятии является актуальной и требует детального изучения.

Проблеме формирования портфеля заказов посвящено  достаточное  количество  литературы. В большинстве источников авторы предлагают рассматривать не только уже поступившие заказы на продукцию, но и прогнозировать заказы, которые могут поступить на предприятие в течение планируемого периода. Однако планируемые заказы учитываются наравне с уже принятыми, что отдаляет сформированный портфель  от  действительности  и  изначально вносит  в  него  большую  степень  неопределенности.

Можно  рассматривать  портфель заказов как  статический объект, который формируется в большинстве случаев один раз в год и не подлежит изменению. В реальных же условиях его структура и объемы могут изменяться с течением времени. В литературе недостаточно уделяется  внимание  вопросам  формирования портфеля  заказов  в  условиях конкуренции потребителей,  а  также  в  условиях  ограниченных производственных  и  финансовых  возможностей; в разработанных моделях не учитывается факт возможной взаимосвязи между заказами.

Рассмотрим построение модели формирования  портфеля  заказов  на  продукцию  предприятия,  позволяющей  устранить указанные  недостатки  и  повысить  эффективность управленческих решений[5].

Выполнение любого заказа связано с большой  степенью  неопределенности  во  взаимоотношениях  с  покупателями,  поставщиками,  в протекании производственных процессов и т. д., которую  нужно  учитывать  при  формировании портфеля заказов. На данный момент разработаны различные механизмы учета и/или устранения случайных факторов в процессе функционирования  предприятия  на  рынке.  Одним  из перспективных подходов является применение методов проектного управления деятельностью предприятия,  позволяющих  четко  определить цели,  состав  работ,  распределить  ответственность и ресурсы, планировать работы с учетом имеющихся  рисков  и  возможностей,  постоянно  контролировать  ситуацию  и  своевременно  реагировать  на  возникающие  изменения  и отклонения  для  достижения  целей  проекта  в рамках установленного времени, бюджета и качества. По данным международной ассоциации управления  проектами  IPMA  использование современной  методологии  и  инструментария управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20 – 30% времени и около 15 – 20%  средств,  затрачиваемых на осуществление проектов[6].

Применительно  к  терминологии  проектного управления портфель заказов можно представить  в  виде портфеля проектов.

В  качестве проекта  примем  заказ  i-го  покупателя  на  j-й вид продукции, которую нужно поставить в течение t-го периода:

 

                                       (9)

 

Периодом  может  быть  день,  месяц,  квартал  в зависимости от средней ритмичности отгрузки продукции потребителям. Первыми этапами управления портфелем  проектов  являются:  оценка  проектов  и  хода  их  реализации  с  точки  зрения  достижения  стратегических  целей  организации; формирование  эффективного  портфеля проектов. Целью формирования оптимального портфеля проектов является максимизация суммарной «ценности» портфеля, которая определяется по формуле:

 

где К – общее количество проектов в портфеле;

ПР – прибыль от реализации 1 единицы продукции по проектам;

КФ – количество продукции по проекту, фактически применяемое предприятием к выполнению;

D – зафиксированная  договорных документах сумма штрафов от недопоставки 1 единицы заказанной продукции по проекту;

НК – количество недопоставленной продукции по проекту;

R – рейтинг проекта в портфеле проектов.

Как  видно из формулы, ценность проекта определяется как прибыль от реализации произведенной продукции за вычетом сумм штрафов  и  упущенной  выгоды,  возникших  вследствие недовыполнения по различным причинам проекта, скорректированная на рейтинг проекта в рассматриваемой совокупности. Ценность портфеля  определяется  путем  суммирования ценностей всех входящих в него проектов.

Количество  недопоставленной  продукции по проекту  из-за недовыполнения проекта  определяется по формуле:

 

kd                                                     (11)

 

где KЗ – заказанное количество продукции по проекту  (зафиксированное  в договорных документах), нат. ед.;

Fkd  –  коэффициент  взаимозависимости  проектов k и d.

Суть  коэффициента  Fkd состоит  в  следующем: при отказе от выполнения одной единицы продукции по проекту  k потребитель  автоматически  отклоняет  заказ  на  единиц  продукции по проекту d. Эти коэффициенты должны быть  зафиксированы  в  договорных  документах на поставку. Введение этого коэффициента обосновывается необходимостью учета субъективных факторов размещения заказов потребителями, которые могут быть  заинтересованы в выполнении  всей  совокупности  своих  заказов на  одном  предприятии  или  другими  схожими обстоятельствами.

Коэффициент Rk  определяет рейтинг конкретного проекта в рассматриваемом портфеле.

Он определяется следующими факторами:

- удельный  вес  кредиторской  задолженности  p-го  покупателя  за  gоставку  j-го вида продукции в общей сумме  заказов за все время сотрудничества либо за определенный период (в %);

- средняя  длительность  задержки  платежей  p-м  покупателем  за  поставку  j-го вида  продукции  за  весь  период  сотрудничества (в днях или других интервалах времени);

- удельный  вес  заказов  p-го  покупателя на j-й вид продукции в общей сумме заказов на  j-й вид продукции за прошлый период  либо  за  несколько  периодов   (в процентах);

- длительность  сотрудничества  предприятия с p-м покупателем (в годах);

- удельный вес заказов p-го покупателя на j-й вид продукции в общей  сумме  заказов на j-й вид продукции в планируемом портфеле заказов на следующий период (в процентах).

Так как при довольно обширном количестве  видов  продукции,  заказов  и  потребителей сложно оценить важность того или иного потребителя для предприятия, то наилучшим способом определить его является применение аппарата нечетких множеств.

Таким  образом,  предложенная  функция полезности  портфеля  проектов  позволяет  в полной мере учесть как прибыль от реализации проектов,  так  и  штрафы,  и  упущенную  выгоду при  неполной  их  реализации,  а  также  степень взаимосвязанности проектов и их рейтинг в общей совокупности.

Далее задача формирования динамического портфеля заказов сводится к экономико-математической  модели  следующего  вида:  найти такие  количества  продукции  по  каждому  проекта, производство которых позволит максимизировать ценность портфеля проектов с учетом следующих ограничений: