Формирование стратегического развития предприятия

 

1.2 Инструменты  формирования маркетинговой стратегии  предприятия

 

Маркетинговая стратегия  состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая  инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров  и услуг, ценообразования, коммуникаций и распределения (сбыта, продаж). Выбор  маркетинговой стратегии определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения (фирмы, организации) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое, естественно, зависит  от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и других лиц, причастных к управлению.

Процесс планирования маркетинговых  стратегий включает три хронологические  фазы:

• анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (анализ ситуации);
• выработку целей и стратегии для их достижения;
• определение инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.
• Важнейшим в стратегическом планировании является планирование целей, которое опирается на анализ текущего и будущего положения предприятия.

Цели организации касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее  место на рынке.

Цели организации могут  меняться, если:

• фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой;
• прекращается реализация прежних товаров или услуг;
• завоевывается новая группа потребителей;
• расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

После определения целей  фирмы можно переходить непосредственно  к процессу стратегического планирования маркетинга, который включает, прежде всего, планирование целей маркетинга.

Цели маркетинга определяются как в количественных показателях (продажи в рублях, процент роста  прибыли, доля рынка и т.д.), так  и в качественных понятиях (имидж, инновационность, положение в отрасли  и др.).

Исследования показывают, что:

- для промышленных фирм наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, долей рынка, усилиями торговых менеджеров, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования;

- для фирм потребительских товаров - связанные с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу;

- для сервисных фирм - связанные с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

Далее в ходе ситуационного  анализа организация определяет маркетинговые возможности и  проблемы, с которыми она может  столкнуться.

Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком  направлении она движется?

С этой целью изучают окружающую среду, оценивают способности организации  использовать предоставляемые возможности, определяют сильные и слабые стороны  фирмы в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов  на ту или иную стратегию компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что  слабые стороны нельзя преодолеть и  фирма должна прекратить выпуск той  или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга - принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры  и направляющие отдельные мероприятия  маркетинга на достижение поставленных целей.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия.

Для описания стратегии можно  использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:

• пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
• знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
• объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
• способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
• концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);
• первичная цель (сбыт, рентабельность);
• отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
• отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

В экономической теории для  выбора стратегий маркетинга разработаны  определенные матрицы, позволяющие  конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов.

Предприятие описывается  с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей  и обладающие определенными конкретными  продуктами (отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение  СПЕ устанавливается с помощью  двухкоординатной матрицы.

Рисунок 1. Матрица БКГ

Матрица образована характеристиками - доля рынка, рост рынка. По позиции  в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в  правом верхнем углу матрицы,  получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся  в начальной фазе жизненного  цикла. Они обещают высокие  темпы роста, но имеют небольшую  долю рынка. Поэтому с помощью  наступательных стратегий и больших  инвестиций стараются добиться  увеличения доли рынка. Поддержка  этих продуктов необходима и  потому, что и в будущем нужны  продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в  левом верхнем углу, «звезды», находятся  в фазе роста жизненного цикла  товара. «Звезды» приносят определенную  прибыль, которая, однако, может  уходить на укрепление их собственной  позиции на рынке. При замедлении  роста «звезды» превращаются  в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это  продукты, достигшие фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает  высокую прибыль, приносимую этими  продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)»  относятся к фазе насыщения  и дегенерации товара. Они не  имеют ни большой доли рынка,  ни высоких темпов роста. Пока  они приносят прибыль, рекомендуется  инвестировать ее в «знак вопроса»  или «звезды». При наступлении  опасности, что эти СПЕ попадут  в зону убытка, имеет смысл  исключить их из Портфолио  предприятия.

Преимущества модели:

• возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия;
• пригодность в качестве модели для генерирования стратегий;
• простота использования.

Недостатки:

СПЕ оцениваются только по двум критериям:

невозможно точно оценить  продукты, находящиеся в средней  позиции (на практике таких - большинство).

В 1966 г. американский ученый И. Ансофф для выработки маркетинговых  стратегий предложил матрицу  «Продукт-Рынок».

Рисунок 2. Матрица Ансоффа

Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа  следующие.

1) Обработка рынка: усиление  мероприятий маркетинга для имеющихся  продуктов на имеющихся рынках  с целью стабилизации или расширения  доли рынка или увеличения  объема рынка.

Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация потребности (реклама, предложение проб).

2) Развитие рынка: выход  со старыми продуктами на новые  рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных  рынках: расширение функции продукта;

новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к  требованию определенных сегментов  рынка.

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых  рынках.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

• подлинные инновации (новые на рынке);
• новые продукты (связанные со старыми);
• новые продукты только для предприятия.

4) Диверсификация: предприятие  отделяется от исходных сфер  деятельности и переходит к  новым. Причины: стагнирующие  рынки, уменьшение риска, финансовые  выгоды, страхование снабженческой  или сбытовой базы.

Величина риска, связанная  с отдельными альтернативами, неодинакова. Так, вероятность успеха: старый продукт  на старом рынке - 50%, новый продукт  на старом рынке - 33, старый продукт  на новом рынке - 20, новый продукт  на новом рынке - 5% (Hinterhuber, Thorn, 1979).

Расходы, связанные с отдельными альтернативами, также неодинаковы: обработка рынка - 1, развитие продукта - 8, развитие рынка - 4, диверсификация - 12-16 (Aurich-ScHroeder, 1977).

Преимущества матрицы  Ансоффа:

• наглядное структурирование,
• простота использования.

Недостатки:

• односторонняя ориентация на рост,
• ограничение на двух характеристиках.

Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста  во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит  не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

Исходные рассуждения  к модели Портера: для получения  прибыли выше средней предприятие  должно иметь сильную позицию  по отношению к конкурентам.

Отправные пункты для построения сильной позиции: затраты, незаменимость  продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции  предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

Рисунок 3. Матрица Портера

1) Лидерство по затратам. Основная идея стратегии: все  действия и решения фирмы должны  быть направлены на сокращение  затрат. Прочие характеристики являются  подчинен-ными.

Необходимые предпосылки:

• большая доля рынка или другие существенные преимущества) (например, доступ к дешевому сырью);
• строительство производственных сооружений эффективной величины;
• строжайший контроль расходов.

Преимущества:

• получение прибыли даже тогда, когда конкуренты находятся в зоне убытка;
• преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца;
• высокие входные барьеры на рынках.

Риск  лидерства по затратам:

• новые технологии могут обесценить прежние инвестиции;
• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
• концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка.

2) Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы  должен отличаться от продукции  конкурентов и иметь нечто  неповторимое с точки зрения  потребителей. В этом случае можно  установить высокую цену.

Необходимые предпосылки:

• особая известность предприятия;
• широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная работа с потребителями.

Преимущества дифференциации:

• потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;
• лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
• своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.