Формирование стратегического развития предприятия

Факторы внешней среды  предприятия

Разработка стратегии  начинается с анализа тех факторов внешней среды предприятия, которые  могут повлиять на его стратегию, но находятся вне сферы контроля руководства организации. При этом важно определить возможности и  угрозы в настоящем, и прогнозировать те возможности и угрозы, которые  могут возникнуть в будущем. Под  возможностями будем понимать те положительные тенденции изменения  внешней среды, которые могут  привести к увеличению объема продаж и прибыли. Под угрозами будем  понимать те отрицательные тенденции, которые при отсутствии соответствующей  реакции со стороны организации  могут привести к уменьшению объема продаж и прибыли.

Анализ внешней среды  предприятия должен быть всесторонним и учитывать как угрозы, так и возможности внешней среды. Разработка стратегии по результатам анализа строится на базе использования возможностей и избежания угроз.

Исходной точкой формирования стратегии является анализ внешней среды предприятия и исследование внешних факторов. Факторы внешней среды можно разбить на три группы.

Первая группа - это социальные, политические, юридические и гражданские  факторы, которые являются законными, социально приемлемыми, и которые  ограничивают действия организации.

Вторая группа факторов - это привлекательность отрасли  и условия конкуренции в ней. Те или иные действия со стороны  конкурирующих компаний, изменение  прибыльности отрасли, появление новых  технологических решений могут  потребовать изменения стратегии. Поэтому необходимо тщательно изучать  состояние отрасли и конкурентные условия в ней.

Третья группа факторов внешней  среды - это деловые возможности, которые открываются перед организацией и возникающие перед ней угрозы. Эта группа факторов является ключевой и требует стратегических действий. Стратегия организации должна быть нацелена на использование открывающихся возможностей для роста (наступательные действия) и проведения необходимых преобразований для обеспечения защиты от внешних угроз (оборонительные действия).

Кроме того, следует постоянно  следить за теми изменениями, которые  происходят в сфере научных достижений и разработки новых технологий не только в той области, которая  является сферой интересов компании, но и в смежных областях науки  и технологий.

Анализ внешней среды  предприятия, таким образом, является универсальным инструментом, на котором базируется стратегическое планирование в привязке к внешним условиям.

 

1.3.2 Анализ внутренней  среды предприятия

 

Для того, чтобы предприятие  могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке, ему  необходимо периодически проводить  оценку своей деятельности. Для этого  существует анализ внутренней среды  предприятия, в ходе которого проявляются  как сильные, так наиболее слабые его стороны. В ходе этой работы анализируются  финансовая сторона компании, производственная и маркетинговая деятельность, работа отделов сбыта и поставок, согласованность  работы всех подразделений предприятия  и так далее.

Анализ внутренней среды  предприятия поможет прояснить  ситуацию и даст возможность принять  меры при возникновении угрозы деятельности предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа, распространив их среди ключевых фигур, принимающих решения на предприятии.

Методы анализа маркетинговой  среды компании заключаются, в первую очередь, в выявлении основных факторов, которые имеют на нее влияние. Это:

1. Определение основных влияющих групп с помощью экспертной оценки.
2. Конкретизация и оценка внешних факторов.
3. Выделение наиболее существенных факторов.
4. Выявление степени влияния этих факторов на предприятие.
5. Разработка мероприятий по снижению их негативного влияния или нежелательного воздействия.
6. Разработка прогнозов развития внешней среды на планируемый период.

Анализ внутренней среды  предприятия может включать следующие  позиции:

1. Уровень организации менеджмента.
2. Наличие проведения маркетинговых исследований на предприятии.
3. Изучение потребительского спроса.
4. Изучение методов продвижения продукции.
5. Наличие производственной базы.
6. Система обучения персонала.
7. Система мотивации.

Анализ макросреды должен включать непосредственное окружение  предприятия:

- производители аналогичной  продукции;

- влияние поставщиков  на сырьевые запасы предприятия,  во избежание переизбытка товара  на складе либо наоборот, срыва  поставок сырья;

- возможность работы с  крупными поставщиками, что дает  возможность получения максимальных  скидок, кредитования и инвестиционных  услуг;

- изучение конкурентной  силы покупателей;

- контроль над работой  системы сбыта;

- потенциальные производители  аналогичной продукции;

- производители товаров-заменителей.

Анализ внутренней среды  предприятия преследует следующие  цели: прояснение стратегической ситуации внутри предприятия, правильность использования  разнообразных ресурсов, текущее  состояние бизнеса.

Анализ макросреды поможет  осветить следующие моменты:

- техническое состояние  оборудования;

- эффективность использования  мощностей;

- системы контроля запасов;

- контроль над качеством  продукции;

- стоимость сырья;

- эффективность процесса  закупки;

- исследования;

- инновации;

- величина издержек.

Так же в процессе анализа  могут быть выяснены основные достоинства  предприятия, которые создают ему  преимущества перед конкурентами.

Для анализа также часто  используются методика PEST анализа, которая  учитывает экономические и политические факторы, могущие повлиять на внутреннюю среду предприятия и несущие  определенную угрозу.

 

1.3.3 SWOT-Анализ

 

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и  ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально  эффективно использовать свои сильные  стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ позволяет ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

 

 
Матрица SWOT²

Таблица 1. Матрица SWOT

	Возможности (O) 1. 2. 3. …	Угрозы (T) 1. 2. 3. …
Сильные стороны (S) 1. 2. 3. …	Поле «SO»	Поле «ST»
Слабые стороны (W) 1. 2. 3. …	Поле «WO»	Поле «WT»

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

В процессе анализа необходимо определить:

• Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)
• Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)
• Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоениявозможностей (W-O)
• Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

• Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.
• Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест.  Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

После определения критических  факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются  основные цели, разрабатываются стратегии  и рассчитываются финансовые показатели.

 

1.3.4 Анализ жизненного  цикла товаров

 

Анализ жизненного цикла  является широкоиспользуемым инструментом обоснования стратегического выбора, направленного на регулярное появление  новых продуктов и развитие перспективных  видов бизнеса.

Суть теории жизненного цикла  заключается в том, что «карьера»  любого продукта может быть описана  с помощью кривой. Каждому отрезку-этапу  соответствуют собственные стратегии, специфические цели, свой комплекс маркетинга-микс.

Узкое место в этой теории в достаточно высоком уровне обобщений, свойственном исследователям, который  не позволяет чётко определить критерии, по которым можно было бы однозначно судить о том, что продукт находится  на конкретном этапе жизненного цикла.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. ЖЦТ

Типичный жизненный цикл продукта, как правило, представляется в виде «холма». Возникает вопрос: почему границы между этапами  проведены там, где это показано на рисунке, а, скажем, не левее или  не чуть правее по оси времени. Без  ответа на этот вопрос теория жизненного цикла превращается в процесс, называемый в народе шаманством.

Давайте проанализируем, как  и чем характеризуются рассматриваемые  этапы жизненного цикла.

Рост. На этой стадии затраты  снижаются за счёт «экономии на масштабах  производства», продукт впервые  сталкивается со своими конкурентами, потребители весьма чувствительны  к цене. Остро встаёт вопрос о  поддержании быстро увеличивающихся  объёмов продаж и качества продукта. Усиливается активность предприятия  в области маркетинговых коммуникаций, разрабатываются дополнительные варианты продукта, производителю необходимо начинать заниматься идентификацией торговой марки и своей рыночной позиции. К сожалению, критерии начала и конца  данного этапа также находятся  в области интуиции.

Зрелость. Рынок насыщается продуктом, затраты снижаются, но более  медленными темпами, фирмы с высокими затратами разоряются, конкуренция ослабевает, рынок представлен наиболее чувствительными к цене потребителями, широкое применение находят ценовые скидки. Производитель стремится охранять свою позицию на рынке, повышая или хотя бы поддерживая прибыльность на желаемом уровне. Затраты на маркетинг возрастают ещё больше, что вызвано активными исследованиями рынка, поисками выигрышной стратегии и перспективных для роста сегментов рынка.

Главное содержание всех действий производителя на этом этапе —  за счёт получаемой от продаж данного  продукта прибыли и её перераспределения  успеть вывести на рынок новый  продукт и сделать его прибыльным до того, как первый перестанет приносить  доход.

Спад и исчезновение продукта с рынка. Ещё больше повышаются затраты  на исследовательские работы по созданию новых товаров, конкуренция отсутствует, цена постепенно снижается до очень  низкого уровня, покупатели покидают рынок данного продукта. Ключевой вопрос этого этапа: до каких пор  мы будем находиться на стадии спада? Цена ответа — банкротство.