Формулирование целей и разработка маркетинговых стратегий

     Анализ внутренней  среды организации – это очень  важная для выработки стратегии  компании и очень сложный процесс,  требующий внимательного отслеживания  происходящих в среде процессов,  оценки факторов и установления  связи между факторами, которые заключены во внутренней среде. Изучение внутренней среды направленно на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

      Анализ  внутренней среды организации  обычно проводится с помощью  метода составления профиля внутренней среды организации. Это метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды (таб.1.3.) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• Важности для отрасли: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
• Влияния на организацию: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;
• Направленности влияния: +1 – позитивная, -1 – негативная.

      Далее все  три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценки руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

      Факторы,  по которым определяется внутренняя среда ОАО «РЖД»: кадры, организация, производство, маркетинг, финансы и учет проанализированы в профиле среды организации (таб.1.3.) [6].

 

 

 

Таблица 1.3. профиль среды ОАО «РЖД».

 

 

Факторы среды	Важность для  отрасли	Влияние на орг-ию	Направление влияния	Степень влияния
1. Кадры 1.1. текучесть кадров и  прогулы; 1.2.особая квалификация  и опыт; 1.3.эффективная мотивация  кадров; 1.4.высокие затраты на  обучение. 2. Организация 2.1. орг-структа; 2.2.система стратегического  планирования; 2.3.престиж и имидж организации. 3. Производство 3.1.отсутствие контроля  качества обслуживания; 3.2.наличие нововведений и разработка инноваций; 3.3.быстрота обслуживания  клиентов; 3.4.устаревшее основное  производство; 3.5.доля низкодоходных  социальных перевозок. 4. Маркетинг 4.1.доля рынка транспортных  услуг; 4.2.неэффективная реклама; 4.3.ценовая политика; 4.4.отсутствие обратной  связи с потребителями. 5. Финансы и учет 5.1.возможность снижения  издержек; 5.2.планирование прибыли; 5.3.изменение состава акционеров; 5.4.недостаточный объем инвестиций;	3 3 2   3   3 2 3   2   3 3   3   3   3   1   2 2   1 2 1   3	1 3 2   3   3 2 3   2   3 3   3   2   3   1   2 3   1 2 1   3	+ + +   -   + + +   -   + +   -   -   +   -   + -   + + +   -	+3 +9 +4   -9   +9 +4 +9   -4   +9 +9   -9   -6   +9   -1   +4 -6   +1 +4 +1   -9

 

 

 

      Анализируя  профиль среды ОАО «РЖД» можно  сделать вывод, что неблагоприятно  на организацию могут повлиять  следующие факторы:

• Высокие затраты на обучение персонала;
• Отсутствие контроля качества обслуживания;
• Устаревшее основное производство;
• Отсутствие обратной связи с потребителями.

 

      Таким образом,  при составлении стратегического  плана необходимо обратить внимание  на данные факторы, с целью  повышения конкурентоспособности  ОАО «РЖД» на рынке транспортных  услуг. 

 

 

1.4. SWOT – анализ и составление стратегии ОАО «РЖД».

            SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

      Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

      Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и

расстановки приоритетов [3].

 

 

Проведение SWOT-анализа Компании  ОАО «РЖД».

 

 

 

Таблица 1.4. – SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Профессиональный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Стабильное финансовое положение	Изношенность ОПФ и  транспортной инфраструктуры
Применение прогрессивных  технологий	Недостаток финансирования капитальных проектов в части  улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
Статус крупнейшего холдинга в России	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка транспортных услуг	Увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги
Реформирование РЖД	Изменение структуры налоговых  тарифов в отношении транспортных услуг
Развитие технологий ИT	Возрастание экономических  рисков в условиях кризиса
Развитие партнерских  отношений с компаниями-перевозчиками  грузов	Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.5. – Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
	1.Реформирование ОАО «РЖД» 2.Проекты правительства,  связанные с реконструкцией трансп. отрасли РФ и финансирование  таких проектов. 3. Развитие технологий  ИT. 4. Развитие партнерских  отношений с компаниями-перевозчиками  грузов	1. Увеличение на трансп. рынке компаний, оказывающих транспортные  услуги. 2. Изменение структуры  налоговых тарифов в отношении  транспортных услуг. 3. Возрастание экономических  рисков в условиях кризиса. 4.  Повышение цен на  основное сырье и материалы  поставщиков, используемые в процессе  оказания транспортных услуг.
Сильные стороны: 1.Профессиональный кадровый  ресурс. 2.Стабильное финансовое  положение. 3.Применение прогрессивных  технологий. 4.Статус крупнейшего холдинга  в РФ.	Ориентиры страт. развития: 1.Сохранение квалифицированного  персонала.    2.Получение дополнительных  финансов.	Потенциальные страт. преимущества: 1.Снижение затрат. 2.Укрепление имиджа «РЖД». 3.С помощью ИТ-технологий  расширить клиентскую базу
Слабые  стороны: 1.Недостатки технического  обучения. 2.Изношенность ОПФ и  транспортной инфраструктуры. 3.Недостаток финансирования  капитальных проектов. 4.Сложности управления	Ориентиры системы внутренних преобразований: 1.Внедрение новых технологий  обучения. 2.Направление финансов  на воспроизводство инфраструктуры. 3.Направление финансов  на воспроизводство ОПФ.	Существенные  ограничения стратегического развития: 1.Переход на более выгодную  политику организации для снижения  угрозы при повышении расходов  на издержки.

    

 Анализируя SWOT – анализ ОАО «РЖД» мы четко видим:

• Какие сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействовать угрозам;
• Какие слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения.

      Такая огромная компания, как ОАО «РЖД» безусловно, имеет стратегию развития до 2030 года, в которой учтены все факторы внешней и внутренней среды организации, а также анализы рынка, которые будут способствовать более эффективному функционированию компании.

      Стратегия  предусматривает строительство  новых железнодорожных линий,  повышающих конкурентоспособность  и укрепляющих транспортную целостность  страны, выравнивающих уровень транспортной  обеспеченности населения отдельных  регионов страны, создающих условия  для появления новых точек  экономического роста. Особенно  масштабное строительство новых  железных дорог планируется в  Сибири и на Дальнем Востоке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Формулирование целей и разработка маркетинговых  стратегий 

 

2.1.Формулирование  целей маркетинговых стратегий  ОАО «РЖД».

      При формировании маркетинговой стратегии, прежде всего, учитывают следующие четыре группы основных факторов.

      1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения)

      2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

      3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

      4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

 

 

 

     

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3.Разработка стратегического плана  в подразделении компании.

 

 

 

      Формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание - на ряд подвидов. Общая стратегия базируется на основной концепции развития предпринимательской деятельности фирмы, которая в свою очередь, основывается на определении главного профиля работы и стратегических зон хозяйствования и учитывает соответствующие направления общегосударственных программ экономического и социального развития страны. Далее формируются стратегии по различным отраслям деятельности фирмы, товарам, рынкам, а также функциональные виды стратегий [2].

      Для успешной работы сегодня и в ближайшем будущем разработана и внедряется маркетинговая стратегия ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», которая направлена в первую очередь на совершенствование всех направлений деятельности Компании с использованием инновационных технологий в вопросах медицинского обеспечения, внедрения новой техники, новых современных подходов при решении задач, стоящих перед специалистами.

      Главными целями маркетинговой стратегии ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» на период до 2016 года являются:

• завоевание новых потребителей на рынке туризма и оздоровления;
• освоение новых сегментов рынка (таких как Велнесс и СПА);
• разработка качественно новых и улучшение существующих продуктовых предложений (как для заполнения санаториев в «низкий сезон» (тематические медицинские заезды, «корпоративное обучение + оздоровление», др.), так и более глубокая проработка оказания дополнительных услуг на объектах (в сфере туризма, досуга и развлечений, медицинских и СПА услуг) с целью получения дополнительной выручки общества).

 

 

 

2.2.Разработка  маркетинговых стратегий ОАО  «РЖД».

      Стратегия маркетинга — это комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели рыночного предприятия и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей [1].

      Стратегия маркетинга - это рациональное положение, с помощью которого ОАО «Российские железные дороги» решают поставленные задачи.

      Для проведения маркетинга предприятие должно провести следующие мероприятия:

• сегментирование рынка;
• выбор целевых сегментов рынка;
• позиционирование товара на рынке.

      Сегментация рынка - это разбивка рынка на группы клиентов по различным параметрам. Каждый параметр может служить основой для сегментирования рынка.

      Сегментирование рынка производится с целью более полного удовлетворения потребностей клиента и на основе обеспечения устойчивости и прибыльности компании. В качестве параметров сегментирования могут использоваться: географический, демографический, экономический, социальный и культурный, психографический, статус клиентуры, весомость заказчика, выгоды клиентов, отраслевой по функциональному назначению.

      Чаще всего сегментация производится одновременно по нескольким параметрам. После выбора параметров собирают графики сегментов, то есть собирают информацию о сегменте (объем спроса, темпы роста спроса, прибыльность, интенсивность конкуренции).