Инновационные идеи в деятельности библиотек

• стратегию концентрации по определенным направлениям (группе пользователей, номенклатуре услуг и формату их предоставления).

В реализации стратегии  учитывается необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре библиотеки.

Между перспективным  и стратегическим планом существует много общего: перспективный план также отражает стратегию развития библиотеки, а стратегический намечает перспективы её развития. Но в тоже время между ними имеются и существенные различия. При стратегическом планировании руководством библиотеки определяется генеральная перспективная цель (миссия библиотеки), которая конкретизируется через систему подчинённых ей целей, выполнение которых делегируется структурным подразделением библиотеки, то есть планирование идёт «сверху», от общей цели к её детализации. При этом обязательно рассчитываются необходимые для реализации финансовые, материальные, кадровые и другие ресурсы. В отличие от перспективного плана, в котором плановые задания распределяются по годам, стратегический план составляется не по годам, а по срокам реализации намеченных целей.

Разработка стратегического  плана состоит из следующих этапов:

• анализа состояния дел в библиотеке, её внешней и внутренней среды;
• определения миссии и целей;
• выбора стратегии их реализации;
• разработки политики осуществления стратегии;
• распределения ресурсов.

Сейчас, как никогда  раньше, библиотеки обязаны заняться стратегическим планированием своей деятельности. В наше время именно от того, что мы сумеем запланировать и выполнить из наших стратегических планов, как мы сумеем доказать необходимость именно этих перемен, зависит, по большому счету, будущее библиотек. Стратегический план – основа ориентации для разработки других более конкретных текущих планов.

В библиотечной практике последних лет всё чаще возникает  необходимость заниматься планированием, основанным на программно-целевом и  системном подходах. Элементы целевого планирования являются обязательными для любого вида планов, наиболее полное свое развитие они нашли в программах, недаром этот вид планирования называют программно-целевым. В настоящее время в библиотеках России самой популярной и востребованной является программно-целевое планирование.

В основе программно –  целевого планирования лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей, рассчитанных на более или менее длительный период.

Целевая программа представляет собой комплекс социально-экономических, организационно-хозяйственных заданий и мероприятий, направленных на решение определенной социально-значимой проблемы. Характерными особенностями данной программы являются: реальная достижимость к определенному сроку, возможность централизованного контроля за ходом ее осуществления (ресурсная база, сроки и работа команды, участвующей в реализации программных мероприятий).

 По сути, любой метод  планирования направлен на достижение  каких-либо конкретных целей.  Но в данном случае в основе  самого процесса планирования  лежит определение и постановка целей и лишь, затем подбираются пути их достижения.

Программно-целевое планирование построено по логической схеме "цели - пути – способы - средства". Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, библиотека разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Таким образом, программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.

Особенность целевых  комплексных программ заключается  в том, что они реализуются  совместными усилиями практически  всех структурных подразделений  библиотеки, а это требует единства целей, содержания, форм, методов и средств в их осуществлении. В ходе разработки программы развития библиотеке необходимо учесть потребности пользователей, предусмотреть имеющиеся библиотечные ресурсы (фонды, кадры, материально-техническое, организационное, информационное обеспечение), определить круг потенциальных партнёров, спрогнозировать эффект от реализации. При таком подходе план деятельности библиотеки не может сводиться просто к перечню мероприятий.

Сроки реализации целевой  программы могут варьироваться от нескольких недель и месяцев до нескольких лет. При этом краткосрочные программы развития библиотеки являются конкретизацией и продолжением долгосрочной целевой программы. О существовании библиотечных программ должны знать не только сотрудники и пользователи библиотеки, но и местное сообщество: население, другие организации, фонды, общественные объединения. Программа может быть согласована в органах местной власти и в случае совпадения интересов профинансирована на основе местного бюджета.

Многие строят планы  изменений, нововведений,  но при этом не представляют себе, как в итоге будет выглядеть их библиотека. Если посещаемость библиотеки вырастит вдвое, втрое, как изменится библиотека? Сколько сотрудников понадобится, чтобы реализовать то или иное мероприятие? Будем ли мы предоставлять другие услуги? Если да, то какие? Одно дело описать будущее на словах, и совсем другое — нарисовать в воображении полную картину. Создание такой «картины», да еще в цвете, — первый шаг к стремительному росту. Задача может показаться простой, но на самом деле увидеть будущее гораздо сложнее, чем описать его с помощью цифр.

Здесь может помочь еще  один инновационный метод планирования - метод обратного планирования.

Обратное планирование – метод планирования «назад». План разрабатывается от той позиции, в которую мы хотим попасть, к положению, где находимся сейчас. Данный способ заметно упрощает процесс планирования за счет сокращения числа альтернатив, подлежащих рассмотрению. Вторая причина удобства обратного планирования состоит в эффекте, который оно оказывает на наше понимание осуществимости того или иного мероприятия: то, что при другом подходе нереализуемо, делается осуществимым с помощью этапов, которые ранее не рассматривали.

Этот вид планирования считается интерактивным, так как  обычно в нём принимает участие коллектив сотрудников или рабочая группа, разрабатывающая проект. Для обратного планирования необходимо иметь довольно ясную цель. При смутной цели невозможно качественное обратное планирование, поскольку отсутствует осмысленное основание для вопроса: «Какое действие приведет к желанной цели?» Это лишний повод напомнить: проясняйте цели! Далее необходимо  постепенно ставить более близкие цели (промежуточные) вплоть до самой первой. Поставив изначально конечную цель и оглядываясь назад, мы уже морально настроены на успех, осталось только определить, в какие моменты нужно проявить больше активности.

Пример. Библиотеке N предстоит провести на своей базе конференцию, по итогам которой должен выйти в свет сборник материалов конференции. Перед редакционным отделом библиотеки стоит задача - выпустить данное печатное издание к определённому сроку, предположим, к 12.07.2013 году – дню конференции. Эта дата будет для нас отправной точкой к сегодняшнему дню. Предположим, что сегодня 14.01. 2013 года. Наша задача: проработать пункты плана в обратной последовательности, т.е. от дня конференции до сегодняшнего дня.

 

Вот как это можно  представить в виде схемы:

 

Этап 1. 12.07.2013 День конференции –отправная точка планирования	Этап 2. До 2.07.2013 (10 дней)   Забрать сборник из типографии	Этап 3. До 1.07.2013 (2 недели)   Печать сборника	Этап 4. До 17.06.2013 (4 дня) Передача сборника в типографию
Этап 5. До 16.06.2013 (3 дня)   Оформление договора с типографией	Этап 6. До 5.06.2013 (1 неделя)   Разработка дизайна обложки	Этап 7. До 22.05.2013 (2 недели)   Допечатная подготовка: редакция, вёрстка	Этап 8. До 17.04.2013 (1 месяц)   Первая редакция рукописей
Этап 9. До 20.02.2013 (1,5 месяца)   Сбор рукописей	Этап 10. До 19.02.2013 (месяц) Оповещение участников конференции о сборе их докладов	Этап 11. До 21.01.2013 (неделя)   Разработка этапов планирования	Этап 12. 14.01.2013   Сегодня – конечная точка планирования.

От того, насколько  профессионально грамотно и качественно  составлен план работы, во многом будет  зависеть эффективность и продуктивность всей дальнейшей деятельности библиотеки. Хорошо составленный план приводит к значительным изменениям как для его разработчика в процессе планирования, так и для библиотеки в процессе его реализации. Планирование – это технология решения возникшей проблемы через составление плана действий, направленного на развитие библиотеки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Этапы планирования деятельности муниципальной библиотеки

Работа по планированию библиотечной деятельности включает в  себя несколько ступеней или шагов. Весь процесс планирования можно  представить в следующей схеме:

 

 

Рассмотрим этапы планирования более подробно.

 

 

Миссия  библиотеки. В стратегическом планировании особое место занимает формулировка миссии библиотеки, которая должна давать четкое представление о том, чем занимается библиотека, к чему она стремится, в чьих интересах работает, какие средства использует в своей деятельности. Миссия библиотеки должна отражаться в организационно-правовых документах, объясняя конкретную целесообразность ее существования, необходимость и уникальность.

Грамотно сформулированная миссия служит, во-первых, средством представления библиотеки в местном сообществе и формирования ее положительного имиджа, так как она определяет, к чему стремится библиотека, в чьих интересах она действует и что для этого готова сделать; во-вторых, средством для формирования организационной культуры библиотеки, так как в формулировке миссии просматривается совокупность норм и ценностей библиотеки.

 

Выбор стратегии. Для того чтобы успешно осуществлять миссию библиотеки, достигая при этом поставленных целей, необходимо выбрать для себя стратегию всей дальнейшей деятельности.

Сегодня выделяют четыре альтернативные стратегии:

• стратегия ограниченного роста наиболее распространена. Для нее характерно установление целей «от достигнутого» в ситуации стабильного положения библиотеки, удовлетворенной состоянием собственных дел. Это наиболее легкий, удобный, наименее рискованный способ действия;
• стратегия роста осуществляется путем превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в случае, например, перевода библиотеки на новую автоматизированную технологию, за которым последует расширение ассортимента услуг, приток новых читателей. Именно такое скачкообразное развитие и предусматривает стратегию роста;
• стратегия сокращения, которую образно характеризуют как стратегию «последнего средства», предполагает уровень намеченных целей ниже достигнутых в прошлом. Ясно, что причина этого чаще всего кроется в экономических трудностях. В рамках альтернативы сокращения предусматривается переориентация деятельности библиотеки, ограничение только узким кругом услуг, например, при длительной реконструкции или окончательной ликвидации с передачей фондов, материальных запасов, активов;
• стратегия сочетания различных альтернатив может применяться крупными библиотеками, имеющими филиалы и отделения. Тогда ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных направлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других филиалов или отделов.

Если миссия и стратегия  задают общие ориентиры функционирования библиотеки, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к  которому она стремится в каждый момент времени, фиксируется в виде целей.

Ключевые моменты, в рамках которых каждая библиотека определяет цели:

• положение во внешней среде;
• инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых методов библиотечной деятельности: информатизации процессов, сохранности библиотечно-информационных ресурсов, дифференциации обслуживания, освоения новых технологий или способов организации работы библиотек;
• эффективность. Для любой библиотеки важной целью становится определение показателей, характеризующих уровень ресурсосбережения, экономичности процессов, трудозатрат;
• ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности;
• управленческие аспекты. Обеспечить долгосрочные перспективы деятельности можно только за счет организации эффективного менеджмента и маркетинга, отсутствие которых сдерживает развитие многих библиотек;
• персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением стабильности коллектива, улучшением условий и мотивации труда, повышением уровня квалификации и др;
• социальная ответственность. В силу особого положения деятельность должна быть ориентирована на развитие общественно значимых ценностей, повышение духовного и культурно<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020