Исследование конкурентоспособности предприятия

Добиться конкурентных преимуществ, считает М.Портер⁴, решая одновременно как минимум три задачи:

• повышение качества и потребительских свойств продукта;
• снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;
• ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности фирмы

 

В концепции современного маркетинга существует достаточное  количество методов, которые позволяют оценить степень конкурентоспособности предприятия и производимого им товара.

Качественный подход к описанию рисков заключается в  детальном и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределенность, и завершается формированием причин основных рисков и мер по их снижению. Одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-анализ (таблица 1). SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

 

Таблица 1.1

Факторы, учитываемые  в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство  ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа  информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в  ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции  в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и  оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и  гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в  НИОКР
Наиболее эффективная  в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические  изменения
Расширение диапазона  возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг  в курсах валют
Большая доступность  ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего  законодательства	Законодательное регулирование  цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Более систематизированная  модель сравнительного анализа предприятий  на основе модели М.Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный  лист SWOT- анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе.

Показатели конкурентоспособности  оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация  и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 2 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

 

Таблица 1.2

Контрольный лист для  проведения SWOT-анализа

Показатели  оценки

Финансы 1. Оценка структуры  активов (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный  капитал

Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля  качества 5. Совокупная факторная  производительность 6. Возможности расширения  производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического  оборудования

Организация и  управление 1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала 2. Скорость реакции  управления на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения  полномочий и функций 4. Тип организационной  структуры управления 5. Качество используемой  в управлении информации 6. Степень гибкости  оргструктуры управления

Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию  сбыта 5. Численность сбытового  персонала 6. Ценовая политика/ уровень  цен 7. Организационные и  технические средства для сбыта 8. Уровень/ качество  обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей  информации о рынке

Кадровый состав 1. Уровень квалификации  производственного персонала 2. Расходы по подготовке  и переподготовке персонала 3. Уровень подготовки  сбытового персонала в технической  области

Технология 1. Применяемые стандарты  и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР

 

Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия  не дает интегрального показателя конкурентоспособности  и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Методика оценки конкурентоспособности организации “4Р”, в отличие от ранее рассмотренной, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. Таблице 6 представляет собой лист оценки конкурентоспособности с использованием методики 4Р. Все факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

 

Таблица 1.3

Лист оценки конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Анализируемое предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
Продукт (Product)
1. Надежность 2. Срок службы 3. Ремонтопригодность 4. Технический уровень 5. Престиж торговой  марки 6. Стиль 7. Уровень ремонтного  обслуживания 8. Гарантийное обслуживание 9. Уникальность дополнительных  услуг  10 Многовариантность  набора изделий и услуг 11. Широта ассортимента
Цена (Price)
1. Отпускная 2. Розничная  3.Скидки с цены (за  что?) 4. Условия и порядок  расчетов (предоплата, кредит, сроки  оплаты)
Регион и  каналы сбыта (Place)
1. Стратегия сбыта 2. Вид распределения  продукта 3. Число дилеров 4. Число дистрибьюторов 5. Степень охвата рынка 6. Регион сбыта
Продвижение на рынке (Promotion)
1. Формы рекламы 2. Где размещается  реклама 3. Бюджет рекламы 4. Частота появления  рекламы 5. Участие в выставках 6. Упоминание в средствах  массовой информации 7. Комиссионные

 

Недостатком данного  метода является то, что оцениваются  факторы конкурентоспособности  экспертами. При их оценке может  сказываться их личные симпатии к  продукту или услуге, их самочувствие, положение дел на работе и в  семье, и т.д.

Примерно такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности путем составления функциональных карт. Сущность данного метода основана в сочетании метода “4Р” с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

Несколько позже М.Портера  свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы предложил Ж. Ж. Ламбен. Он дает следующее определение конкурентного преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство  является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или  в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных  качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении  издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает  ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так  как имеют разное происхождение  и различную природу и при  этом требуют различающихся навыков  и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

В зависимости от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ фирма может выбрать для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Одним из важнейших вопросов анализа  конкурентоспособности фирмы является реакция конкурентов. Анализ предлагается вести по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее – снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов.

Достоинством данного метода является наглядность конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность.

Еще одним методом для оценки конкурентоспособности является модель Фишбейна - показывает отношение потребителя  к товару/фирме. Величина Сi показывает, насколько потребители уверены  в том, что у данного товара/фирмы  есть характеристика i. Мнения измеряют по 7-балльной шкале со значениями от "очень вероятно" до "маловероятно". Величину Еi, как правило, так же определяют по 7-балльной шкале со значениями от "очень хорошо" до "очень плохо". Необходимо оценить мнения потребителей по каждому показателю для каждой марки. Если есть три марки и шесть показателей, необходимо измерить мнения 18 раз. Далее надо подсчитать средние значения Сi и Еi.

Чтобы оценить отношение к каждой марке необходимо каждую величину мнения умножить на соответствующую оценку и сложить результаты. Например, у товара А характеристика 1 имеет значение +2, что при умножении на оценку (+2) дает величину данной характеристики (+4). Аналогичные действия выполняются по всем другим показателям и в результате получается значение марки А.

 

n

ОА = ∑ Сi *Еi

i=1

 

ОА - отношение к товару/фирме  А.

Сi - сила мнения, что товар/фирма  имеет показатель i

Еi - значимость показателя

n - количество значимых показателей 

Отношение потребителей к товару/фирме - определяется на основе сравнения идеальной точки отношения потребителя к товару/фирме в целом с конкретным товаром/фирмой. Показатели, их идеальные и фактические значения определяются в ходе опроса с использованием шкал отношений (Лайкерт-шкала, семантический дифференциал).