Исследование конкурентов фирмы и ее товаров и ее товаров на рынке

Исследование конкурентов – выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов.

Для исследуемого заведения питания должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В этом случае конкурентами считаются компании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Очевидно, что для предприятия быстрого питания, не являются конкурентами рестораны класса люкс, а другие заведения питания, удовлетворяющие потребность в быстром и недорогом питании.

В зависимости  от типа покупателя и товара различают  четыре типа конкурентов.

 

Таблица 1

Виды конкурентов по соотношению  товар/потребность 

Виды	Характеристика
Прямые конкуренты	Предлагают аналогичные товары тем  же группам потребителей
Товарные конкуренты	Продают одинаковую продукцию разным потребителям
Косвенные конкуренты	Продают различные товары одним и  тем же покупателям
Неявные конкуренты	Предлагают разные товары разным покупателям

 

При проведении исследований маркетологи ориентируются  на необходимость получения информации обо всех конкурентах (имеющихся  и потенциальных) на конкретном рынке, однако на практике невозможно провести всесторонний анализ всех существующих конкурирующих фирм. Тем не менее  некоторые из них заслуживают  пристального внимания и требуют глубокого изучения. К таким фирмам прежде всего относятся: наиболее активные конкуренты, претендующие на захват рыночной доли вашей компании; конкуренты, чью рыночную долю планирует захватить ваша фирма; основные конкуренты, владеющие наибольшей долей рынка (три-четыре фирмы); фирмы, наиболее динамично развивающиеся на конкретном рынке (две-три фирмы).

Первый  шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так  в зависимости от своей роли в  конкурентной борьбе все организации  могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь  и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии. Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта.

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Компании  необходимо классифицировать себя и  конкурентов соответственно ролям  на целевом рынке: лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель  ниши. Для того чтобы сохранить  доминирующее положение, лидер стремится  к расширению рынка, к защите завоеванной  на нем доли и, возможно, к ее увеличению.

Претендент  на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании. Последователь — компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к пониманию особенностей деятельности в нишах — специализация. Нишевые компании выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, па особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналах распределения. Несколько рыночных ниш предпочтительнее единственной.

В том  случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций  может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому  возникает задача сужения круга  исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Дальнейшая  конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в  отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что  сильнее конкурируют компании, выпускающие  сходные по качеству продукты, реализуемые  по близким ценам. Различные стратегические группы также могут конкурировать друг с другом.

 

Глава 4. Анализ деятельности конкурентов

 

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна определить их характеристики. Анализируются сильные и слабые стороны конкурентных заведений питания, изучается занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, поведение рекламных кампаний, развитие сервиса).

Если  изучение потребителя помогает фирме  завоевать новых клиентов, то изучение конкурента дает представление о  его положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить  специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше  других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить  их потенциал и цели, настоящую  и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где  конкурент слабее. Таким образом  можно расширить свои собственные  преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих  фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного  персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Информация, собранная о конкуренте, должна содержать  сведения, оценивающие:

• стратегические позиции конкурента (цели развития, инновационная стратегия, уровень  развития НИОКР, способность к реализации поставленных задач, конкурентные преимущества и недостатки, качество принятия решений  и т.д.);

• финансовое положение (значимость данного центра получения прибыли для фирмы, краткосрочная ликвидность, собственный  капитал, оборотный капитал, наличие  капитала для расширения производства, структура издержек, прибыль и  т.д.);

• позицию  на рынке (усилия по удержанию или  расширению своего рынка, способ сегментации, крупнейшие целевые рынки, доля рынка  и т.д.);

• позицию  товара конкурирующей фирмы (качество сырья, качество товара и его конкурентоспособность, ассортимент продукции, соответствие рыночным сегментам, отношение к  товару потребителей и т.д.);

• ценообразование (уровень цен (выше или ниже среднерыночных), процент роста/снижения за последний  год, допустимая торговая скидка, объем  скидок, условия платежа, скидки по продвижению товара и т.д.);

• производство и материально-техническое обеспечение (производственные мощности, эффективность  производства, производственные издержки, контроль качества, источники поставок, контроль за запасами сырья и его  эффективность, контроль запасов готовой  продукции, способ хранения и транспортировки  и т.д.);

• систему  сбыта (основные используемые каналы, характеристика каналов, стимулирование торговли, управление торговым персоналом, отбор торгового персонала и  его обучение, использование новых  технологий (телемаркетинг) и т.д.);

• систему  продвижения товара на рынок (используемые средства массовой информации, характеристика рекламных кампаний, стимулирование потребителей и посредников, усилия в области РК, особенности прямых продаж:

Особое  место при анализе конкурентов занимает анализ маркетинг-микс конкурентов:

Product – продукт (список предоставляемых услуг, разнообразие ассортимента продуктов, меню, уровень качества продукции, уровень обслуживания, рыночная доля, скорость изменения объема продаж);

Price – цена (уровень цен, гибкость ценовой политики, политика скидок, назначение цен на новые товары);

Place – доведение продукта до потребителя (расположение ресторана, объем реализации по разным каналам сбыта);

Promotion – деятельность по продвижению продукции и услуг заведения питания. (виды рекламной деятельности, характеристика рекламных кампаний, используемые СМИ, методы стимулирования сбыта, связи с общественностью).

Собираемую  информацию удобно представить в  виде табл. 2. [2, c.25]

 

Таблица 2

Данные для сравнительного анализа  эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Переменные маркетинга	Наш ресторан	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент N
Продукт
Цена
Доведение продукта до потребителя
Продвижение продукта

 

Изучение  позиций и возможностей фирм-конкурентов  в целом предполагает поиск ответов  на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы  слежения за конкуренцией:

1. Каковы  основные цели конкурента?

2. Каковы  текущие стратегии достижения  этих целей?

3. Какими  средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии? 

4. Каковы  их вероятные будущие стратегии?

Ответы  на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения  будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела разговор идет о сборе и анализе  информации о потенциале фирм-конкурентов  и уровне его использования. Имеются  в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.

С точки  зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно  выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1 Имидж  заведения питания.

2. Концепция  продукта, на которой базируется  деятельность фирмы.

3. Качество  продуктов, уровень их соответствия  мировому уровню (обычно определяется  путем опросов или сравнительных  тестов).

4. Уровень  диверсификации производственно-хозяйственной  деятельности (видов бизнеса), разнообразие  номенклатуры продуктов.

5. Суммарная  рыночная доля главных видов  бизнеса.

6. Мощность  научно-исследовательской и конструкторской  базы, характеризующей возможности  по разработке новых продуктов  (размер бюджета НИОКР, число  сотрудников, оснащенность предметами  и средствами труда, эффективность  НИОКР).