Элементы и методы управления человеческими ресурсами

        2.3  Планы кадровых мероприятий (образование, развитие).

      С учетом новых принципиальных подходов к новому видению целей и задач банка Центральным аппаратом Сбербанка России определена и доводится до всех подразделений стратегия компании  с новым видением образа банка и  его  новейших  технологий.   Определена долгосрочная перспектива («чем мы хотим стать»), а также ключевые показатели, позволяющие оценивать эффективность поступательного движения к поставленной цели.  Для достижения поставленных  задач большое внимание уделяется работе с персоналом – движущей силой,  которая и станет непосредственным исполнителем, способным воплощать   стратегические инициативы.

        Для  этого  на всех уровнях определяется  формулировка целей топ-менеджмента,  большое значение придается развитию лидерского потенциала, планируется каскадирование целей, направленных на пошаговые поступательные изменения с развитием мотивации персонала. Учеба работников с применением современных технологий,  включая приближение к большинству рабочих мест единой информации (посредством локальных компьютерных сетей)  обеспечивает более эффективное усвоение новшеств. Этим обучение не ограничивается: за каждым шагом проводится тестирование персонала на предмет контроля за качеством обучения. Эти технологии  поэтапно внедряются  во все сферы банковской деятельности.

 

 

           Премирование кадров.

     В рамках  этого направления постоянно  анализируется уровень компетентности  работников, тестируются их способности, дается оценка наиболее грамотным  специалистам. Личные планы работников  дают возможность им самостоятельно  выстраивать собственные перспективы.  Руководство по разработанным  критериям оценивает их лидерский  и интеллектуальный потенциал. Большое  значение придается сохранению  кадрового состава потенциала  лучших работников подразделений, для этого в качестве одного  из эффективных инструментов  применяется система повышенного  премирования. Для того  чтобы  премирование на всех этапах  стратегии учитывало те тенденции, которые следует особо оценивать  в конкретный период, периодически  корректируется положение о премировании  в той его части, которая определяет  комплекс оценочных показателей, актуальных именно на данном  этапе развития процесса совершенствования системы.  Премирование должно отражать вклад каждого работника не только через коэффициент трудового участия, но по специфическим проявлениям, позволяющим повысить производительность и эффективность труда.  Руководителям структурных подразделений дается возможность уйти от уравниловки в распределении премии, а поощрить  особо отличившихся  не прибегая к субъективному фактору симпатий или антипатий, а через систему оценочных показателей рассчитать коэффициент, соответствующий отдаче каждого за конкретный период или конкретный вид работ.

    Системно повышается  мотивация работников через карьерные  перспективы. На каждую должность  формируется резерв не менее 3-х  сотрудников, среди которых в  процессе анализа выбирается  лучший претендент. Ежегодно пересматривается  потенциал молодых специалистов, планируются перспективные кадровые  перестановки.  Постоянно действующая  система обучения и  развития  позволяет просматривать потенциал  на несколько лет вперед при  помощи методов «карьерной лестницы», т.е. выявления высокопотенциальных  сотрудников и отслеживания прогресса  их развития. Таким образом, обеспечивается  отсутствие «белых пятен» в  плане преемственности.  

          Внедряемая в Сберегательном  банке система работы с кадрами  воплощает лучшие тенденции мирового  опыта и является наиболее  прогрессивной по сравнению с  другими применяемыми российскими  предприятиями методами     работы с кадровым потенциалом. 

     Система поощрения  (ежемесячное, квартальное и годовое  премирование) предусматривает не  только оценку результатов текущей  деятельности, но  производится с  учетом степени эффективного  усвоения новшеств каждым работником. Таким образом, одновременно с  использованием материального стимулирования  обеспечивается возможность перспективного  видения кадрового роста.  Осознание  работником, что его оценивают  по различным критериям, и то, что оценка реально обозначается в специальных документах, позволяет обрести уверенность в своих силах и стимулировать  его заинтересованность в карьерном росте.   

    Кроме того, новая  система направлена не только  на совершенствование профессиональных  знаний и навыков,  что позволяет  выполнять больший объем работ  с высоким качеством, но и на  расширение профессионального кругозора  при  совмещении обязанностей  других специалистов.  Чем больше  смежных участков освоил конкретный  работник, тем более возрастает  его статус востребованности.  Целесообразная степень универсализации работников, все более применяемая в системе банка, гарантированно обеспечивает бесперебойную работу подразделений, особенно там, где непосредственно обслуживают клиентов.  Т.е. работник не замыкается на своих обязанностях, а, ощущая ответственность не только за собственную работу, но и за весь коллектив, старается искать взаимовыгодные решения для достижения командного результата.  Внедряемая производственная система Сбербанка (ПСС) позволяет  расширить границы привычного отношения к работе.  Работники сами предлагают ценные  инновационные идеи по повышению качества работы, по повышению производительности труда,  становится лидером подразделения по внедрению, активно делится опытом инновационной работы со специалистами других банковских подразделений.  В связи с достигнутым уровнем отдельного работника и другими в конкретном подразделении обеспечивается более высокая, эффективная и слаженная работа.  Внедряемая система  позволяет повысить уровень самосознания  каждого работающего, дать ему возможность почувствовать себя нужным звеном в общей работе.

      Кроме того, отдача в работе не должна  заслонять работнику его личные  жизненные и семейные интересы. Наоборот, человек, достигший определенных служебных высот и осознающий свои возможности для дальнейшего перспективного роста может и должен ощущать себя на более высоком гражданском уровне: расширять свой кругозор, интересно проводить досуг, посвящать время семье и друзьям.   Ниже приводится условная схема таких взаимосвязей.

 

 

      Таким образом, новые комплексные подходы к  развитию компетентности и инициативности  работников, позволяющие достигать  лучших результатов в работе, одновременно дают возможность  дальнейшему развитию личности.

       

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Таким образом,  хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

1. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: учебник для высших учебных заведений. М.: Экзамен, 2005. – 575с.

2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. –  М.: ИД Форум, ИНФРА-М, 2009. – 336с.

3. Карташова Л.В. Управление  человеческими ресурсами: учебное  пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 483с.

6. Управление персоналом  организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд. доп. перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

7. Управление персоналом: учебник для высших учебных  заведений / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин, Е.А. Аксенова [и др.]. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с.

8. Гутгарц Р.Д. Управление мотивацией и стимулирование персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 1. – С. 47-48.

9.  Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами: учебное пособие. М.: АПОСТРОФ, 2002. – 143с.

10.  Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические метериалы. М: ИМПЭ им. Грибоедова, 2006. – 98с.

11.  Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.