Контроль в системе маркетинговых предприятий

Специфические показатели используются для характеристики особой маркетинговой деятельности (например, показатель затрат на проведение маркетинговой кампании или стоимость одной анкеты при опросе потребителей).

Основными задачами маркетингового контроля являются:

• четкое определение количества и вида показателей в зависимости от уровня их использования;
• количественное выражение показателей;
• получение максимально простых вербальных и количественных показателей, создание методики, определение степени их выполнения;
• использование единой методологической базы для расчета плановых и фактических показателей;
• использования комплекса показателей для оценки выполнения плана маркетинга и его эффективности.

При осуществлении  функции контроля следует использовать нормативы, стандарты, в которых  отражен ожидаемый уровень оцениваемых  характеристик, - например, снижение числа  жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа  новых клиентов на 10%, не превышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам  контроля вносятся коррективы в маркетинговую  деятельность. Например, если объем  продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Контроль  маркетинга означает сравнение норм и реального положения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем  и отклонений от нормального продвижения  к поставленным целям, а также  на соответствующую корректировку  деятельности предприятия, чтобы имеющиеся  проблемы не переросли в кризис.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Типы контроля  маркетинговой деятельности.

Выделяют четыре типа маркетингового контроля маркетинговой деятельности по Филиппу Котлеру: 

Таблица 1 - Виды маркетингового контроля

Виды контроля	Главная ответственность	Цели контроля	Содержание
1. Контроль годовых планов	Руководство высшего и среднего уровней	Проверить, были ли достигнуты запланированные  результаты	Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности
2. Контроль прибыльности	Контролер маркетинговой деятельности	Проверить, где компания получает и  теряет деньги	Определение прибыльности в разрезе  продуктов, территорий, потребителей, каналов сбыта и др.
3. Контроль эффективности	Руководители линейных и штабных  служб. Контролер маркетинговой  деятельности	Оценить и повысить эффективность  маркетинговой деятельности	Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения
4. Стратегический контроль	Высшее руководство, аудиторы маркетинга	Проверить, использует ли компания наилучшим  образом свои возможности по отношению  к рынкам, продуктам и каналам  сбыта	Анализ эффективности маркетинговой  деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Система маркетингового контроля предполагает осуществление  отдельных видов контроля, предназначенных  для наблюдения и оценки эффективности  деятельности предприятия, выявления  всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность дает одновременное применение четырех видов контроля.

Контроль  годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Маркетинговая деятельность предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности проводится также при контроле годовых планов маркетинга.

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа.

Во-первых, руководство  должно заложить в годовой план контрольные  показатели в разбивке по месяцам  и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской  и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины  несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать  меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между  поставленными целями и достигнутыми результатами.

Анализ  продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.

Анализ  рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если - уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.

Необходимо  четко определить причины изменения  доли рынка. Возможны следующие причины  такого изменения: компания потеряла некоторых  своих клиентов (меньшее проникновение  на рынок); клиенты компании стали  приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); цены компании выше цен конкурентов (повышение  разборчивости клиентов в цене) и др.

Анализ  соотношения между затратами  на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж.

Инструментом  этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом.

Финансовый  анализ проводится для выявления факторов, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях:

1. Путем увеличения  прибыли за счет роста объема  продаж и/или сокращения затрат.

2. Путем повышения  оборачиваемости капитала, что достигается  за счет увеличения объема  продаж или уменьшения активов  (материальных запасов, основных  фондов, числа неоплаченных счетов  и т.д.).

Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений и опросы клиентов.

Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы  оценки, применяемые компанией, являются скорее качественным, чем количественным показателем.

Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Для оценки эффективности и анализа маркетинговых  затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал).

Если компания работает в нескольких регионах страны, то необходимо иметь точное представление  о доходах и расходах, связанных  с деятельностью в каждом из них. Показатель валовой прибыли или  объема продаж очень ненадежен, так  как затраты компании в регионах могут быть различны. А при детальном  анализе иногда оказывается, что  большие затраты сводят на нет  высокие показатели объемов продаж и валовой прибыли. Желательно также  составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого  маркетингового объекта (различные  группы клиентов, каналы движения товаров и т.д.).

1. Оценка эффективности работы  торгового персонала

Руководители  отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких  усредненных показателей: число  телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника; время одного телефонного контакта; доход из расчета на один звонок; затраты из расчета на один звонок; затраты на прием посетителей; число новых покупателей за определенный период; число утерянных покупателей за тот же период.

2. Оценка эффективности рекламы

Многие считают, что оценить результат от затрат на рекламу практически невозможно. Однако общую картину можно составить, если проанализировать следующие показатели:

• затраты  на привлечение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы (показатель GRP);

• процент  аудитории, заметившей, посмотревшей или  прочитавшей большую часть рекламного обращения;

• мнение клиентов о содержании и эффективности  рекламы;

• число  заказов, сделанное под влиянием рекламного обращения .

3. Оценка эффективности стимулирования  сбыта

Для оценки эффективности мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты  на каждое подобное мероприятие и  оценивать его влияние на уровень  продаж. Необходимо отслеживать следующие  показатели:

• процент  продаж, совершенных в рамках мероприятия  по стимулированию сбыта;

• сумма  затрат на стимулирование сбыта на каждый рубль (доллар) от продаж и т.п.

• Прямой маркетинг: показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.
• Контакты: показывает, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.
• Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.
• Переговоры: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.
• Предложения: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.
• Результаты: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.
• Выводы: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.

4. Оценка эффективности распределения

Компания  всегда должна стремиться к снижению затрат на распределение своей продукции. Ведь одна из основных проблем заключается  в том, что, если объем продаж компании резко возрастает, эффективность  распределения товаров резко  снижается. Например, фирма может  оказаться не в состоянии соблюдать  намеченные сроки поставок. Естественно, это негативно сказывается на ее репутации, и в конце концов объем продаж уменьшается. Чтобы этого избежать, руководству компании необходимо своевременно определить «узкие места» и вложить достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположения складов, способов транспортировки и т.п.).

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация.

Группы показателей:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней  среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные  процессы.

Выбор показателей  для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии.

Кроме того, при установлении показателей стратегического  контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее  стратегическое отношение организации  к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

2. Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто.

Существует  четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормоотношений системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, когда сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

3. Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

4. Заключительный элемент - оценка  результата сравнения и принятие  решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации.