Контроль в управлении маркетингом на предприятии на примере ЗАО «Пиленга»

 Менеджеров любого уровня  оценивают по двум основным  критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и  эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами). [15].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕДУРЫ ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОГО КОНТРОЛЯ В ЗАО «ПИЛЕНГА»

 

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

 

Закрытое акционерное общество «Пиленга», именуемое в дальнейшем «Общество»,  зарегистрировано решением исполнительного комитета Южно-Сахалинского городского Совета народных депутатов от 30.12.1991 г. № 2468, как акционерное общество открытого типа «Пиленга», в дальнейшем переименованное в открытое акционерное общество «Пиленга».

Закрытое акционерное общество «Пиленга» является правопреемником по всем правам и обязанностям открытого акционерного общества «Пиленга».

Общество реорганизовано в форме присоединения к нему общества с ограниченной ответственностью «Монетка» с правопреемством по всем обязательствам и правам общества с ограниченной ответственностью «Монетка», зарегистрированного администрацией Корсаковского района Сахалинской области (Свидетельство от 09.08.2001 г. № 909-ОО).

Фирменное наименование Общества на русском языке:

Полное наименование - Закрытое акционерное общество «Пиленга».

Сокращенное наименование - ЗАО «Пиленга».

Фирменное наименование Общества на английском языке -JointStockCompany «Pilenga».

Место нахождения Общества: 693010, г. Южно-Сахалинск, переулок Алтайский, 15.

По данному адресу располагается единоличный исполнительный орган - Генеральный директор Вельмескин Василий Иванович.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение, прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

• Эксплуатация рыболовных судов;
• Рыбоводство и рыболовство, добыча, переработка, хранение и реализация любых морепродуктов;
• Транспортно-экспедиторская деятельность, автосервисные услуги;
• Производство, реализация, закупка, экспорт и импорт товаров, посредни-ческая торговля продукцией промышленного производства, пищевыми продуктами;
• Строительство промышленных и гражданских объектов, их эксплуатация, аренда судов и предприятий;
• Проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций и т.д.

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1.

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Пиленга»

Наименование  показателя	2010		2011
	Объем, тыс. руб.	Уд. вес, %	Объем, тыс. руб.	Уд. вес, %	Темп прироста
Выручка	673514	100,00	649788	100,00	-3,5
Себестоимость	590358	87,7	560640	86,3	-5,03
Валовая прибыль	200342	29,7	228013	35,1	13,8
Прибыль от реализации	83156	12,3	89148	13,7	7,2
Чистая прибыль	58083	8,6	91617	14,1	57,7

 

 

По данным таблицы 2.1. видно, что  чистая прибыль за анализируемый  период возросла на 57,7%, что составило 33534 тыс. руб. Это свидетельствует об улучшении результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Основное влияние на формирование чистой прибыли оказывает в первую очередь прибыль от продаж, которая так же возросла на 5992 тыс. руб.. что составило 7,2% прироста. В свою очередь на величину прибыли от продаж оказали влияния изменение выручки и себестоимости продукции:

выручка: -3,5%, что составило -23726 тыс. руб.;

себестоимость: -5,03%, что составило -29718 тыс. руб.

За счет того, что себестоимость  снижалась более высокими темпами, чем выручка, прибыль от продаж возросла. Аналогичная ситуация характерна для валовой прибыли.

Далее рассмотрим структуру численности персонала ЗАО «Пиленга».

Таблица 2.2.

Структура численности персонала ЗАО «Пиленга» по категориям ( чел.)

Категория персонала	2010		2011
	Количество ,чел.	Уд. вес, %	Количество,чел.	Уд. вес, %	Темп прироста
Руководители	6	9,7	6	8,1	0
Административно-управленческий персонал	7	11,3	9	12,2	28,6
Промышленно-производственный персонал	41	66,1	48	64,9	17,1
Технические работники	8	12,9	11	13,7	37,5
Всего	62	100	74	14,9	19,4

 

 

По данным таблицы 2.2. видно, что на предприятии наблюдается рост среднесписочной численности персонала. В 2011 году этот рост составил 12 человек или 19,4 %. Рост численности персонала ЗАО «Пиленга» идет, в основном, за счет ППП, а именно основных производственных рабочих. Изменение численности в составе основных производственных рабочих предприятия в 2011 году составило 7 человек, а именно 17,1 %

Организационная структура управления предприятием имеет линейно-функциональный вид (рис. 2.1.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Рис. 2.1. Организационная структура управления ЗАО «Пиленга».

В соответствии с Уставом  ЗАО «Пиленга», управление Обществом  осуществляют:

- высший орган общества — общее собрание акционеров; 
- генеральный директор.

        Генеральному директору, возглавляющему предприятие, подчиняются: финансовый директор, зам. по производству, гл. инженер-технолог, главный юрисконсульт. В свою очередь финансовый директор имеет в своем подчинении  бухгалтерию, в составе гл.бухгалтера, бухгалтеров и гл. экономиста.Зам. по производству имеет в свое подчинении цех по добыче и цех по обработке.Так же генеральный директор имеет в подчинении гл. инженер-технолога и главного юрисконсульта, которые в свою очередь имеют в своем подчинении по несколько отделов.

    Распределение директором части полномочий функциональным руководителем позволяет подготавливать качественные управленческие решения в приделах компетенции последних, а линейное подчинение руководителей различных иерархических уровней директору обеспечивает четкую координацию работ различных направлений (функций) и обеспечивает обратную связь.

 

2.2. Специфика контроля в управлении маркетингом на предприятии.

 

 

   Контроль является неотъемлемой частью маркетингового планирования. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных  показателей и от способов достижения намеченных результатов. Организация маркетингового контроля входит в задачу начальника отдела маркетинга. Контроль в маркетинге в ЗАО "Пиленга" проводится по следующим параметрам:

Контроль годовых планов. 

Его цель - убедиться, что ЗАО "Пиленга" выходит на запланированные, на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры.

Основным параметром в деятельности ЗАО "Пиленга" является количество продаж товаров промышленного производства пищевых продуктов.

Анализ продаж.

Заключается в измерении и оценке фактических продаж в сопоставлении  с плановыми.

Анализ продаж за 2010г.

Таблица 2.3

Виды  доставок товара в ЗАО "Пиленга"

Наименование  показателя	2010		2011
	Объем, Шт.	Уд. вес, %	Объем, Шт.	Уд. вес, %	Темп прироста
Большегрузная доставка	2300	2,2	2370	2,3	3
Доставка без уведомления	64000	63	62080	62	-3
Срочная доставка с уведомлением	10350	10,2	10485	10,5	1,3
Доставка с уведомлением	25000	24,6	25250	25,2	1
Итого	101650	100	100185	100	-1,44

 

 

Наблюдается небольшое снижение заказов. Причина снижения не зависит от деятельности ЗАО "Пиленга", она связана с экономическими трудностями данной организации. По видам доставки отклонения незначительны.

Анализ поведения клиентов.

При поступлении жалобы от клиента, чаще о недоставке услуги, проводится моментальный анализ причины, с последующим ее устранением.

Анализ прибыли проводится ежемесячно, поквартально и в конце года по каждому виду доставки.

 

 

2.3. Проблемы осуществления контроля на предприятии

 

 

Контроль представляет собой непрерывный  процесс, проходящий в 4 этапа:

1. Установление стандартов и  критериев деятельности организации. Стандарты и нормативы должны: объективно отражать реальность, быть выполнимыми в обычных условиях, быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий, отражать все основные стороны работы организации. Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению (например, повышение морального уровня). В данном случае возможно использование субъективных косвенных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.

2. Измерение достигнутых показателей  работы организации. Основное  условие - выбор таких показателей,  которые реально отражают движение  организации по пути достижения  поставленных перед ней целей,  т.е. измерение должно быть  выборочным, измерение должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду контролируемой деятельности, которую можно преобразовать в единицы стандарта. Стоимость проведения измерений часто является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля, иногда именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

3. Сравнение фактически достигнутых  данных с запланированными, это  дает возможность установить  наличие отклонений в ту или  иную сторону. Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Руководство должно заранее установить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатов от намеченных целей не должно вызывать тревоги. Сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат.

4. Окончательная оценка полученных  результатов действия по корректировке.  В процессе контроля могут  быть получены результаты трех  видов: 

- положительные, когда фактические параметры лучше  запланированных корректировочные действия направлены на закрепление мер, давших такие результаты, например, увеличение размеров поощрения, инвестиции, увеличение производственных мощностей;

- отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных, применяются меры по исправлению положения, например, усиление руководства, повышение уровня квалификации работников, иногда пересмотр самих стандартов;

- нейтральные, когда организация работает в соответствии с планом, никаких корректировочных действий не требуется.

 

Таблица 2.4

 

Типы  маркетингового контроля

 

 

 

Тип контроля	Ответственные за его проведение	Цель контроля	Контроль
			приемы		методы
1. Контроль за выполнением годовых планов.	Высшее руководство   Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	Анализ возможности  сбыта   Анализ доли рынка		-
2. Контроль прибыльности.	Контроль за маркетингом	Выяснить, на чем предприятие  зарабатывает деньги, а на чем теряет их	Наблюдение за отношением клиентов		Рентабельность в разбивки по товарам, территориям, сегментам рынка
3. Стратегический контроль.	Высшее руководство   Ревизор маркетинга	Выяснить, действительно  ли предприятие использует лучшие из имеющихся у него маркетинговых  возможностей и насколько эффективно оно это делает	Ревизия маркетинга		Ревизия маркетинга