Контрольная работа по "Маркетингу"

Бенчмаркетинг затрат.

Бенчмаркетинг характеристики.

Бенчмаркетинг клиента.

Стратегический  бенчмаркетинг.

Оперативный бенчмаркетинг.

Ассоциативный бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркетинга.

Развитие бенчмаркетинга тесно  связано с тем, как предприятия  понимают качество. Можно выделить несколько этапов в изменение  понимания и отношения предприятий  к качеству .

Первый этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркетинг. Подобное было в бывшем СССР, когда комплексные системы управления качеством получили широкое распространение. Однако само понимание качества в основном носило технократический подход, при этом упор делался на качестве продукции.

На этом этапе возможно частичное  применение продуктового бенчмаркетинга, основной целью которого будет сравнение собственной продукции с товарами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

Второй этап связан с усилением  контроля. На фирмах внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркетинг применяется по всем ключевым вопросам бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бенчмаркетинга.

Резко меняется отношение к качеству. Важнейшим становиться качество процесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов или составляющей общего качества . Фирмы начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе. Постепенно меняется их отношение к тому, что такое удовлетворение потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы.

Отличительной особенностью следующего этапа можно считать возникновение  между фирмами и внутри них  партнерских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания  конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями.

Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии "конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных преимуществ.

На этом этапе применяется бенчмаркетинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркетинг.

Четвертый этап связан с тем, что  все организация представляет из себя единое целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и  точной информации при условии обеспечения общей эффективности деятельности фирмы. Внутри организации возникает синергический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркетинг переходит в глобальный.

Этапы процесса бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз.

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства.

Существует возможность  критически пересмотреть организацию  в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).

Далее, этот инструмент может  найти применение при анализе  товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе, нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

беглый обзор (от англ. to skim - бегло прочитывать, пробежать глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся  источников информации, а также собирают уже доступные данные;

приведение  в порядок (отангл. to trim — отделывать, шлифовать, приводить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

выбор лучших (от англ. to cream — снимать сливки). На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации предлагаются:

отчеты о деятельности фирм;

журналы, книги, базы данных;

перечень предприятий;

деловые связи;

консалтинговые компании;

специализированные конференции, семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские  учреждения и т.д.;

специалисты;

маркетинговые клубы;

сотрудники различных  комиссий;

участие в наблюдательных советах.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и  объяснения;

подбор информации о  собственном предприятии (сильные  и слабые стороны);

сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное оформление информации;

проверка имеющихся  в наличии данных, чтобы гарантировать  их признание

и одобрение ответственности  руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

упорядочение и сопоставление  полученных данных;

контроль качества информационных материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут  исказить сравнение;

выявление недостатков  в работе по сравнению с лучшими  методами; понимание лежащих в  основе причин, которые объясняют  существование недостатков;

проведение анализа, при  помощи которого можно выбрать между  изготовлением за счет собственных  ресурсов и поставкой со стороны  при сомнениях относительно некоторых  подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Речь не идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; на-

против, они должны служить  стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной  структуры, иначе анализ превосходства  обернется стратегией побежденного. Выявленный потенциал для улучшения  нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует выяснить, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

размышления о последствиях анализа превосходства;

представление отчета о  результатах заинтересованным лицам;

выявление возможностей улучшения;

увязка с обычным  планом работ предприятия;

разработка плана введения необходимых изменений;

внедрение плана в  жизнь;

понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

использование результатов  для дальнейшего инновационного развития.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первьгх, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже ухудшится. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства — это не единовременное действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются, так как: сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства; были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не появились ли новые лучшие предприятия; известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Таким образом, бенчмаркетинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Бенчмаркинговый подход приводит к  существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга. Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для   которой бенчмаркетинг  имеет  решающие  значение.  Цели  и   руководящие   принципы, зависящие  от  миссии  предприятия,  во  многом  определяются   результатами бенчмаркетинга.  Применение  бенчмаркетинга   в   процессе   стратегического маркетингового  планирования  обеспечивает,  что  требования,  предъявляемые внешней  средой  и  покупателями,  рассматриваются на основе релевантных данных. В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со  стороны,  так как он  устанавливает  стратегическое  направление  развития  и  содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших  фирм  и потребностях покупателей, полученные в процессе  бенчмаркетинга,  являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности. В процессе преобразований  маркетинг-менеджер должен изучить и проанализировать на сколько его предприятие адаптировано  к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его  деятельность,  что для этого необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой  является преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с требованиями рынка.

 

 

2. Вам поручено для предприятия, работающего на рынке сигарет в Республике Беларусь, предложить приемлемый вариант стратегии роста. Обоснуйте свои предложения. Каковы главные источники маркетинговых угроз для предприятия?

 

Маркетинговые угрозы –  осложнение, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или событием, что (при отсутствии целенаправленных  маркетинговых усилий) может привести к подрыву живучести товара или  ухода с рынка.

Угрозу для предприятия  могут представлять: появление более  дешевых технологий; введение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов валют и др.

Для предприятия, работающего на рынке сигарет предлагаю, стратегию интенсивного роста, которая наиболее целесообразна, когда организация не исчерпала полностью возможностей, связанных с товарами на рынках, на которых она действует. Данная стратегия включает несколько подходов: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынков и стратегия развития через товары. Для нашего предприятия наиболее привлекательна стратегия развития через товары (направлены на увеличение продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, повышения качества товаров).

 

3. При оценке семи товаров методом парного сравнения по четырем качественным характеристикам получены следующие результаты:

 

	1	2	3	4	5	6	7			1	2	3	4	5	6	7
1	х	2	1	1	5	6	1		1	х	1	1	1	5	1	7
2		х	2	2	5	2	7		2		х	3	2	5	6	2
3			х	4	5	3	3		3			х	4	5	3	3
4				х	4	6	4		4				х	4	4	4
5					х	5	5		5					х	5	7
6						х	7		6						х	6
7							х		7							х