Корпоративная культура

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования корпоративной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении корпоративной культуры.

 

1.2 Модели и  основы управления  корпоративной  культурой

 

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека.

Изучение корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шейн называл это «корпоративной идеологией», которая во многих организациях непосредственно формулируется в программных документах, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе корпоративной культуры, по мнению Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.[2,112].

Рисунок 1 –Уровни культуры

 

 Модель является достаточно  универсальной, так как она инвариантна  в отношении отраслевой принадлежности  организации, этапа жизненного цикла  ее развития, формы собственности  и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический  характер, используемые категории  элементов тяготеют к области  изучения антропологов, поэтому  ее применение в управленческой  практике не всегда удобно.

Можно предложить и более простую модель культуры организации, которая представляет собой два организационных уровня.

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Рисунок  2 – Уровни корпоративной культуры

Среди т.н. «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом (см. рис. 3). В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.  

Рисунок 3 – Модель организационной культуры «многослойная луковица»

Рис. 4. «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону

 

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации (см. рис. 4). Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э.Шейну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.[ 14, 352]

В работах С.П. Робинс и М. Кубра, при характеристике корпоративной культуры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации):

– предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

– старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

– значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

– обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);

– роль женщин в управлении и на других должностях;

– критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

– организация работы и дисциплина;

– степени принятия работниками риска;

– стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство);

– процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

– распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);

– характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

– характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

– пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

– особенности внутреннего контроля;

– оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

– система вознаграждения;

– отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).[7, 352]

Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих корпоративную культуру. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик. В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или корпоративная культура, рабочая культура или культура команды. Рассмотрим эти характеристики

1. Идентификация и цель. Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни: смысл «Я», осознание себя и своего места в организации (сокрытие работником своих внутренних настроений или их внешнее проявление; проявление независимости и творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей. 

2. Коммуникации и язык. Группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи: устная, письменная, невербальная коммуникация. Процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов, диалектов, сленга, жаргона, аббревиатур, жестикуляции, которые варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации и т.п.

3. Одежда и внешний вид. Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, украшения и т.д. Длина волос и прическа, макияж или его отсутствие, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать как группу, племя, так и подразделение организации.

4. Пища и способ ее подачи. Подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения, что и как едят люди, привычки и традиции в этой области, организация внутрифирменного питания

5. Время и осознание времени. На биологические и околосуточные ритмы человека воздействует природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, другие – относительный смысл времени, используют разный ритм работы, продолжительность интервалов.

6. Взаимоотношения и различия людей. Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости, рангу, протоколу, религии и гражданству, роду, наградам и признанию.

7. Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам. На уровне потребностей выживания оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда; на уровне потребностей безопасности – общественный порядок, права собственности; на уровне потребности самоутверждения и самоактуализации – потребность в признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах.

8. Убеждения и отношения. Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как: особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или будущее); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношение одного человека к другому.

9. Ментальные привычки и обучение. Способы обдумывания, изучения, организации и обработки информацию у всех людей уникальны и часто различны. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. В некоторых организациях высоко ценится логика, в других – интуиция. Формы образования и обучения также могут быть очень разными.

10. Особенности и методы работы. Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка, контроль и вознаграждение.[13, 624]

Если сравнивать эту классификацию с предыдущими, то становится очевидно, что все они описывают практически одни и те же элементы корпоративной культуры, отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости

Управление культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной организации, поддержание, или изменение культуры.

Принципы формирования корпоративной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

 

Принципы формирования организационной культуры:

– культура должна отражать основные идеи существования организации;

– идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

– разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство недолжно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

– формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

– нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.[5,34]

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных  обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.[17, www.emd. ru]

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Таким образом, авторы представленных концепций утверждают, что все элементы корпоративной культуры находятся в тесной взаимосвязи между собой, вместе образуя целостность. Центральное место среди этих элементов занимают ценности. Именно они, по мнению авторов, представляют наиболее полную и точную картину корпоративной культуры.