Корпоративная культура

Принципы формирования корпоративной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

На основе вышеперечисленного  можно сделать вывод, что  вывести общее из всех вышеперечисленных или дать одно законченное определение невозможно, так как определение корпоративной культуры в конкретном предприятии зависит, как от целей и задач данного предприятия с одной стороны, а с другой – от целей и задач работы с корпоративной культурой. Но, в целом, все определения авторов схожи между собой, и можно сделать вывод, что корпоративная культура – это культура организации, в которую заложены ее традиции, обычаи, нормы, миссия и которая направлена на повышение мотивированности и лояльности сотрудников.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования корпоративной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении корпоративной культуры.

Принципы формирования корпоративной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОАВНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В РЕКЛАМНОМ АГЕНТСТВЕ

2.1 Особенности   формирования и  методы поддержания   корпоративной культуры  в рекламном  агентстве.

 

Для индустрии рекламы  важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятые на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Исходя из этого  можно выстроить фирменные (корпоративные) стандарты по определенной схеме ,например:

  - отношение к клиенту;

  - поведение при клиенте (вежливое);

  - отношения с коллегами (уважительные);

  - рабочее место (аккуратное);

  -  имидж сотрудника (креативного и менеджера) и т.п.[12,8]

Выдающийся бизнесмен Дэвид Орр, ещё в начале карьеры заслуживший высокую репутацию в маркетинге и в течение восьми лет занимавший пост президента Unilever, однажды высказал мысль, очевидную не всякому предпринимателю, сведущему в производстве и торговле, но меньше знакомому с деятельностью рекламных агентств. Агентство, если сравнивать его с организациями других типов, особенно производственными компаниями, которые и становятся клиентами агентства, «…основывается на совершенно иной культуре. Компания по производству товаров или услуг всегда более структурирована и иерархична. Она погружена в проблемы своего товара, тогда как у агентства выше чувствительность к более широким тенденциям на рынке». [16,www.corpculture. ru]

Реклама - бизнес молодых, энергичных, творческих людей. Это в полной мере должна отражать корпоративная культура.

В рекламном агентстве, где в рамках работы идет совмещение двух направлений деятельности: творческой и рациональной, корпоративная культура должна уравновешивать данные составляющие, позволяя каждому сотруднику организации чувствовать себя комфортно и с полной отдачей выполнять свою работу. [1, 17].

Выработка и сохранение моральных и нравственных правил, которыми руководствуются сотрудники. Это обеспечивается единство работы, и минимизирует конфликты.

Создание команды, при которой любая работа выполняется с большей результативностью и присутствие  благоприятной атмосферы для реализации творческого потенциала сотрудников.

В первую очередь, любое рекламное агентство нуждается в высококвалифицированных сотрудниках, умеющих работать в команде. Обеспечит стабильную и успешную работу этих специалистов - сформированная корпоративная культура, способствующая положительному и креативному настрою сотрудников рекламного агентства.[3,334]

Существует набор определенных методов, которые влияют  на формирование корпоративной культуры рекламного агентства:

1. Внутреннее  позиционирование агентства перед  сотрудниками. Очевидно, что, чем более крупных и знаменитых клиентов обслуживает агентство, чем прочнее становится его положение на рынке, чем большие рыночные перспективы открываются перед ним, тем более глубокой является приверженность сотрудников команде. Поэтому создание так называемой "легенды" рекламного бизнеса и ее постоянное поддержание в общественном мнении работников является очень глубоким инструментом формирования корпоративного духа.

2. Коллегиальность  управления рекламным агентством. Сотрудник только тогда почувствует себя членом команды, когда осознает возможность вносить свои коррективы в ее работу. Поэтому, например, управлением некоторых компаний занимаются смежные специалисты - совет директоров, в который входят несколько топ-менеджеров, имеющих право принимать важнейшие стратегические и тактические решения. В результате, сотрудник твердо знает, что каждое конкретное решение не принимается кем-то одним из руководства, а демократическим путем. Это очень важно, так как дает возможность сотрудникам быть заинтересованными в результатах воплощения их же собственных идей.

3. Слаженная  система работы во время кризиса. [10,160]

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Первым человеком, который «закладывает камень» в строительство корпоративной культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области PR и HR, дизайнерам и маркетологам.[8,16]

Истинная роль каждого менеджера состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Менеджер должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия работников. Решению подобных задач способствует стиль руководства - способ (стержень) осуществления управления, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, принятых в компании.[6,31]

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. [4,223]

Существуют методы поддержания и укрепления корпоративной культуры.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2 Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

7. Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

8. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на корпоративную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

9. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.[ 9,245]

 В итоге, стоит отметить, что технология формирования эффективной корпоративной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

 

2.2 Анализ  сложившейся  корпоративной культуры  в рекламном  агентстве «Белая Карона»

 

«Белая Карона» появилась на рынке рекламных услуг в марте 1997 года и уже через четыре месяца работы по оценкам экспертов авторитетных периодических изданий вошла в десятку крупнейших агентств  страны, продемонстрировав рынку творческую и маркетинговую состоятельность команды.

Главной бизнес-идеей агентства является оказание реальной помощи своим Клиентам в достижении их стратегических целей средствами маркетинга и рекламы.

Нестандартный и смелый подход к рекламе проявился, прежде всего, в собственной рекламной кампании, состоящей из серии похождений "белой вороны", которая является фирменным персонажем агентства.

Белая Корона" - агентство, занимающее активную позицию на рынке рекламы, имеющее профессиональную дизайн-студию, высокий уровень которой был неоднократно подтверждён многочисленными наградами самых престижных форумов рекламы и дизайна стран СНГ и Европы.

Клиентами агентства являются организации и фирмы государственного и частного сектора экономики Республики Беларусь и стран СНГ, представительства иностранных компаний.

Основные принципы работы агентства :

- профессиональный подход к каждому проекту;

- ответственность по обязательствам перед Клиентом;

- применение собственных креативных технологий;

- обслуживание каждого Клиента отдельной командой;

- обязательная «оценка качества» услуг внутри агентства.

Деятельность агентства  очень широка и  разносторонне : Разработка стратегий рекламных кампаний; Брендинг; Дизайн; Медиа; Производство рекламной продукции; Проведение специальных мероприятий (BTL, PR, Event).[18, www.karrona.com]

 Они выстроили четкую  модель взаимоотношений ""заказчик - исполнитель", в которой предусмотрели все возможные варианты развития событий. Имеется в виду то, что проведение промо акций - это очень многогранный процесс, связанный непосредственно с человеческими ресурсами. Они никогда не скрывают от клиента информацию о форс-мажорных обстоятельствах (например: не выход промоутера на точку, отсутствие продукции в местах ее рекламирования), создают заранее договоренности о том, как действовать в подобных ситуациях.