Критерии выбора каналов сбыта (применительно к потребителям, товару, предприятию)

Взыскание дебиторской задолженности  с целью ускорения оборачиваемости  денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться  путем предоставления специальных  скидок. Необходимо также создать  систему оценки клиентов, которая  бы суммировала все риски, связанные  с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента  будет включать его дебиторскую  задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента. Целесообразно назначить менеджеров по продажам ответственными за наблюдением изменения статуса клиента, а оплату их труда привязать к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают. Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее дебиторскую задолженность.

Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления  этой меры необходимо ранжировать поставщиков  фирмы в зависимости от степени  их важности для ее деятельности и  прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно  интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание  и стремление к сотрудничеству.

Можно разработать и предложить поставщикам различные схемы  платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим  способом для обеих сторон сохранить  взаимовыгодные отношения. Платежи  менее важным поставщикам можно  отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно  использовать для дальнейших переговоров  с нынешними поставщиками фирмы.

Уменьшение объемов капитальных  вложений. Оно направлено на минимизацию  расходов. В условиях угрозы кризиса  целесообразно отказаться от инвестиций в капитальное строительство, в  приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для определения таких  случаев необходимо оценить, какие  потребности в капитальных инвестициях  не могут быть отложены на более  поздний срок. Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые  не могут дать немедленную отдачу для компании.

Инвестиционные проекты, которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую  нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений —  сопутствующий отток денежных средств  не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. После этого нужно подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала  и т.д. и сравнить их с предполагаемыми  убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании  такого сравнения следует скорректировать  план сокращения капитальных инвестиций.

Привлечение денежных средств  из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму, и вариантов их улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами  компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса  предполагает, что будут уменьшены  или отложены всякие намеченные выплаты  дивидендов.

Увеличение продаж. В качестве антикризисной меры могут быть использованы следующие методы увеличения продаж:

• Определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров для того, чтобы определить группы, приносящие наибольшую прибыль; на этих группах необходимо сосредоточить внимание.
• Проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе; например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализ официальной отраслевой статистической информации и т.д.
• Переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.
• Определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям и концентрация деятельности на них.
• Анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды.

Анализ цены и объема реализуемой  продукции, который позволит определить наиболее разумный компромисс, обеспечивающий увеличение поступления дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены и торговых наценок); такой компромисс является результатом согласования следующих возможностей:

поднять отпускную цену, для того чтобы увеличить валовую  прибыль, если рынок позволяет это  сделать;

уменьшить отпускную цену, для того чтобы увеличить объемы продаж и их долю на рынке.

Три шага к снижению затрат

Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом:

• Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату
• Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.
• Планируйте и осуществляйте снижение затрат.

Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Эти, пока еще достаточно общие, соображения  получат в дальнейшем детализацию  при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат, сокращения активов и стратегий создания прибыли.

Стратегии поворота

Стратегии поворота широко применяются и доказали свою эффективность  в антикризисном управлении, поэтому  рассмотрим их более подробно.

Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и  обычно включают изменения в общих  усилиях по сбыту, переброске или  перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой  новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное  действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии  сокращения расходов и поворота могут  реализовываться одновременно.

Стратегию поворота компания может использовать в следующих  целях:

увеличить уровни предыдущих достижений, если это возможно;

сосредоточить ее стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении подразделений с  отрицательным движением средств;

продолжать обслуживать  потребителей тем же ассортиментом  товаров и услуг, хотя и при  этом она может испытывать необходимость  сокращений;

перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;

перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;

более эффективно конкурировать  в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные  методы конкуренции и базовые  навыки.

Попытка решить, какой вид  стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для  его определения необходимо ответить на следующие вопросы: Стоит ли спасать  дело? Сможет ли предприятие опять  стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние  и стратегическое положение в настоящее время? Рассмотрим несколько конкретных стратегий поворота.

Изменение цен может осуществляться "по первому требованию" и привести к быстрому увеличению доходов. Для  того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать  величину эластичности спроса на отдельные  товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями  в товаре, а иногда и изменениями  в упаковке. Перед тем как изменить цену, фирма должна учесть ряд факторов:

- воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов;

- какова будет реакция конкурентов;

- улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка.

Переориентация. Основной идеей, стоящей за этим понятием, является концентрация усилий на конкретных покупателях  и конкретных продуктах.

Методы кризисного реинжиниринга  сложились в начале 1990-х годов  и с тех пор рассматриваются  в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение  бизнес-процессов, а радикальное  их изменение. А. Аскэри и др. определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности фирмы как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Реинжиниринг связывают  с переосмыслением рабочих процессов  с целью резкого улучшения  таких параметров, как качество, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная  реконструкция стратегически важных бизнес-процессов с целью оптимизации  рабочих потоков и повышения  производительности. Таким образом, можно утверждать, что всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно  обозначить термином "реинжиниринг". Независимо от того, под каким углом  рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и  руководством компании, его главное  назначение — добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — изменения в  ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.

 

Стратегии выхода

Даже не оставляющий надежды  на благополучный исход прогноз  посткризисного развития не отменяет рационального подхода к построению последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие  рациональные действия называются стратегиями  выхода. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением  и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или выкупом  предприятия у собственников. Рассмотрим рекомендации по проведению этих операций.

Изъятие инвестиций может  быть определено как продажа организацией ее части другой стороне. Оно может  быть внутренним, таким как закрытие части программы национализации, или же внешним — продажей части  предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Ассэль Г.  Маркетинг : принципы и стратегия - М: «Инфра-М», 1999г.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. СПб., 2005.

3. Котлер Ф “Основы марктинга” второе европейское издание, 2000г.

4. Кодекс РФ.

5. http://ru.wikipedia.org/wiki/Экономические_циклы.