По результатам диагноза
фирма может сопоставить различные
стратегии, нацеленные на поддержание
или восстановление сбалансированности
портфеля. В частности, появляются возможности:
- разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;
- оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;
- проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;
- определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля. .
Матрица « привлекательность
-конкурентоспособность »
Матрица БКГ исходит
из двух индикаторов: относительной
доли рынка и темпов роста базового
рынка. Очевидно, что привлекательность
рынка может зависеть и от других
факторов, таких как его доступность,
размер, наличие сбытовой сети и
др.
В противоположность методу БКГ получаемые
результаты основаны на субъективных
оценках. Для повышения объективности
можно привлечь группу независимых экспертов.
Полученные от них оценки сопоставляются
с целью проверки их согласованности или
выявления причин несовпадения.
Данная матрица основана на двумерной
системе классификации, аналогичной
матрице БКГ. По каждому измерению
выделяют три уровня (низкий, высокий,
средний), что дает девять комбинаций,
каждая из которых отвечает особой
стратегической позиции.
Рис 4. Матрица «Привлекательность
- конкурентоспособность»
Различные направления
деятельности фирмы можно представить
в виде кружков с площадью поверхности,
пропорциональной ее доле в суммарной
выручке. Четыре наиболее характерных
положения находятся по углам матрицы:
- Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен « звездам » в матрице БКГ.
- В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак ».
- Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса ». Стратегия - селективный рост.
- В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия « низкой активности » заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».
Остальные промежуточные
зоны соответствуют менее четким
позициям, которые часто трудно интерпретировать,
поскольку средняя оценка может
означать сочетание высокой оценки
по одному критерию с низкой оценкой по другому
или же средние оценки по всем критериям.
Последний случай, часто встречающийся
на практике, обычно отражает неточность
имеющейся информации или ее отсутствие.
Портфельный анализ - это
завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного
в трех предшествующих главах. Независимо
от применяемого метода этот анализ основывается
на:
- четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;
- индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
- связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).
Список литературы:
- Л а м б е н Ж.-Ж. Стратегический маркетинг, М, 1996
- Дж. Р. Э в а н с, Б. Берман, "Маркетинг" М.," Экономика", 1990
- Ф. К о т л е р "Основы маркетинга", М., 1995
- Я к о к к а Л и. Карьера менеджера. - М.: Прогресс.1990.
-
Б л э к С. Паблик Рилэйшнз. Что это такое? - М.:Прогресс. 1990.
- В а с и л ь е в Ю. П. Управление развитием производства: опыт США. - М.: Наука. 1989.
- Д о л и н с к а я М. Г., С о л о в ь е в И. А.Маркетинг и конкурентноспособность промышленной продукции. М: Изд-во стандартов. 1991.
- К о н о Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс. 1987.
- М а к м и л л а н Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс. 1988.
- Н о з д р е в а Р. Б., Ц ы г и ч к о Л. И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. - М.: ФиС, 1991. - 304 с.
- Современный маркетинг / Под ред. В.Е.Хруцкого. - М.:ФиС. 1991.
Содержание