Маркетинг организации персонала

1.3 Управление персоналом на примере «Евросеть-Ритейл-Светогорск»

Подбор персонала или  рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров⁷. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

Правильный выбор кандидата  может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке  персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа её на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять. 

Выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:

• поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;
• привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;
• поиск через печатные средства массовой информации и Интернет-сайты;
• привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;
• обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме, и назначается собеседование. Далее технологии различны⁸. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьёзная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и другие. Данное направление бизнеса относительно недавнее на российском рынке. Традиционные формы найма сотрудников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм экономики претерпели многие изменения или приобрели новые, ранее неизвестные формы. Например, распределение как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошла на «нет», сейчас существует в крайне малом количестве вузов, в большинстве своём выпускающих военных специалистов. Объявления на проходных и в газетах также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках компаний и предприятий в крупных мегаполисах. Появилась такая форма провайдерских услуг, как кадровые или рекрутинговые агентства.

В компании «Евросеть-Ритейл»  подбором персонала на определенные должности осуществляют HR-менеджеры. Теперь проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице № 1.

Таблица № 1 - Штатное расписание салона «Евросеть-Ритейл-Светогорск».

Анализ заработной платы  позволяет сделать вывод, что  она равна среднерыночной⁹. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы № 2.

Таблица № 2 - Анализ кадрового состава салона «Евросеть-Ритейл-Светогорск».

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы¹⁰:

• в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
• наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
• 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
• 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «Евросеть-Санкт-Петербург». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть-Санкт-Петербург». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона¹¹.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона в городе Светогорске, контролируется ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Санкт-Петербурге, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети». Стиль управления в салонах  - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ООО «Евросеть-Ритейл» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании. В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть-Ритейл»  придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.
7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.
8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.
9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании¹².

Отбор персонала - это процесс  изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации¹³. Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода.

В сети «Евросеть-Ритейл-Светогорск»  управление персоналом осуществляется так, для того чтобы каждый руководитель мог достигать желаемых результатов, есть очень мудрая последовательность действий, которой стоит пользоваться:

1. Прежде всего, каждому  руководителю для достижения результатов необходимо провести анализ ситуации. Это означает, что прежде, чем что –то делать, необходимо понять, что послужило причиной к возникновению определенной ситуации, определиться с ресурсами, за счет которых она может быть решена.

Например, на Твоей торговой точке не выполняются планы по продаже сим – карт. Проще всего собрать коллектив и сказать: «Так с сегодняшнего дня я повышаю ежедневный план по продаже карт. И только пускай кто – то посмеет не выполнить его – лично «накажу»!. Однако, правильнее будет понять, что послужило толчком к возникновению такой ситуации. Нужно подумать: может Твои продавцы не знают тарифные планы, может сотрудники не знают ставок мотивации или своих ежедневных планов, а может у Тебя вообще не достаточно карт в магазине.

2. После того, как Ты осознал, в чем причина ситуации – Тебе необходимо будет определиться со своими действиями и спланировать свою деятельность, т.е. понять, что же стоит делать прежде всего, а что можно отложить на потом.

3. Как только план готов  – можно ставить задачи сотрудникам. Завязывать все на себе ни в коем случае не стоит, т.к. Ты рискуешь не справиться в одиночку. Как правильно поставить задачу сотруднику мы сейчас разберем¹⁴. Постановка умных задач по S.M.A.R.T. Для того чтобы задачи, поставленные сотрудникам, выполнились, необходимо учитывать алгоритм постановки задач:

• Конкретность (Specific) — задача должна быть настолько ясной и точной, чтобы не оставалось места для еёнеправильного или множественного толкования. Задача должна указывать на определенный результат.
• Измеримость (Measurable) —задача должна отражать количественно все, что можно (и преимущественно субъективные ожидания). Зафиксировать, каким может быть результат, если цель достигнута. Т.е. на каждом этапе должно быть ясно, насколько вы продвинулись в решении задачи (возможность проконтролировать степень выполнения задания).
• Достижимость (Achievable) — и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная задача реально достижима (задача не должна быть недостижимой, но и не должна требовать для своего выполнения меньших усилий, чем обычно).
• Значимость (Relevant) — соотноситься с общей стратегией и целями организации, интересами ее исполнителя.
• Определенность во времени (Time - bound) — иметь четко обозначенные сроки получения результатов.

А так же по итогу  необходимо проводить проверку понимания или резюмирование. Цель заключается в том, чтобы отмести все промахи поставленной задачи, и чтобы она была выполнена должным образом. Провести проверку понимания можно одной простой фразой: «Расскажи, что ты понял». Для того, чтобы Твой персонал хотел с задачами справляться, чтобы у него было желание выполнять Твои поручения, следующим шагом должна быть мотивация сотрудников.

Мотивация - это механизм побуждения себя и других к деятельности, способствующей (в нашем случае) достижению целей¹⁵. Вызывают мотивацию мотиваторы, стимулы (внешние - стимулы и внутренние -мотиваторы), которые побуждают нас что - то делать или не делать. Все что идет от компании или руководителя – это стимулы, а все что идет от сотрудника – это мотиваторы. В качестве внешней мотивации могут выступать некоторые из стимулов, указанных на схеме.

Схема №1. Мотиваторы.

К достижению целей сотрудника можно мотивировать бонусами, наградами, поэтому во многих компаниях и  внедряется управление по целям – это один из способов внешнего стимулирования: «выполнил план –получи заслуженные бонусы»¹⁶. Но внешнее стимулирование – это лишь одна сторона медали: как говорится, можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Очень многое зависит от внутренних мотиваторов: если у человека есть внутреннее стремление что - то сделать, то даже при отсутствии материального стимулирования он может достичь нужного результата. Если у сотрудника сильный мотиватор учиться, познавать новое, испытывать себя в сложных ситуациях, то в качестве стимула в данном случае может выступать перепоручение руководителем части своих полномочий, включение сотрудника в сложный и новый проект, назначение его ответственным лицом на каком-то мероприятии и т.д. Следовательно, руководителю необходимо понимать, какие стимулы готовы вызвать внутренний мотив и побудить к работе. Прежде, чем мотивировать сотрудников, руководителю важно понять их потребности. Прояснить потребности подчиненного можно следующими способами¹⁷: