Маркетинг в социально-культурном сервисе

1. Теоретический аспект контроля маркетинга в социально-культурном сервисе и туризме.
1. Сущность маркетингового контроля

Контроль  маркетинга – постоянная, систематическая  и беспристрастная проверка и оценка состояния и процессов в области маркетинга, другими словами, - сравнение норм и реального положения.

Процесс контроля состоит из четырех стадий:

1. Установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);
2. Выяснение реальных значений показателей;
3. Сравнения;
4. Анализ результатов сравнения.

Все стратегии  маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем  и отклонение от нормального продвижения  к намеченным целям, а так же на соответствующую корректировку  деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление  отдельных видов контроля, предназначена  для наблюдения и оценки эффективности  деятельности туристического предприятия. И принятия соответствующих мер.

Важнейшими  видами контроля является контроль результатов  и стратегический контроль.

Контроль  результатов сочетает контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности маркетинговых мероприятий и т.п.

Динамика  развития туристического рынка и  производства туристических услуг, структурные изменения в экономике  и новые общественные и государственные  ориентиры, экологические аспекты  – всё это и много других важных для туристического предприятия факторов могут и в реальной жизни уже приводят к отказу от  ранее задекларированных целей, изменения модели развития, существенного корректировка ранее принятых планов, стратегий, программ. Поэтому каждое туристическое предприятие должно периодически проводить стратегический  контроль маркетинга.

Контроль  за исполнением решений является заключительной стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля – в своевременном обнаружении  возможных отклонений от заданной программы  реализации решения, а также в  своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учётом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в  том, чтобы своевременно выявить  и  спрогнозировать ожидаемые  отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью  контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но определяются причиной этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

2. Функции маркетингового контроля.

Некоторые организации  создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями – определёнными первоначальными  планами менеджмента и реальными  показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные  и точные системы контроля, имеет  больше шансов выжить. Для менеджмента характерно не только большое количество различных видов планов, но и видов, и систем с достижений прогнозными данными. В процессе этого устанавливаются определённые отклонения от заданных показателей с тем  чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивны.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чём причина отклонения от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? воздействие контроля было позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технологии контроля. Однако какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная  цель его состоит в том, что  бы обслуживать различные планы  и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность  контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение  расходов, связанных с обнаружением  и устранением выявленных в  процессе контроля недостатков;  сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику  контроля);

2) эффект  влияния на людей — выясняется  вопрос: применяемая технология  контроля вызывает у работников  положительные стимулы или негативные  реакции (демотивация труда);

3) выполнение  задач контроля — контроль  должен определить совпадения  или отклонения в системе управления  организацией, способствовать устранению  отклонений и выработке эффективных  решений;

4) определение  границ контроля - контрольные мероприятия  не могут осуществляться без  ограничений. Длина проверяемых  отрезков должна позволять выявить  отклонения на самой ранней  стадии. Нужно соблюдать нормы  контроля, определенные действующим  законодательством.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие  бы задачи ни ставились, в любом случае сначала, нужно четко представить  себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз. Обратная связь  при контролем за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет  менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция  нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая  функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь  складывается сложная психологическая  ситуация: руководитель полагает, что  он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже  проверил на практике эффективность  решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения  практике.

Педагогическая  функция. Контроль построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются  три основные разновидности контроля:

• предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
• текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решении;
• последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные  планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

 

3. Виды и этапы маркетингового контроля

 

Предварительный  контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средств0м осуществления  предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля можно выявить  отклонения от стандартов в различные  моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но и принять  исправительные меры.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам  он — прежде всего прерогатива  их непосредственного начальника. Такой  контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние  ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

Заключительный  контроль. Цель такого контроля — предотвратить  ошибки в будущем. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для  планирования в случае, если аналогичные  работы предполагается проводить в  будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре  контроля есть три четко различимых этапа:

Этап А — установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.

Этап В — принятие необходимых корректирующих действий.

Проведение  контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой  тип контроля применить, требует  тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом  всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима  другой. Возникает своего рода постепенное  круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может  использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление  функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в  определенной мере используют и выполняют  все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами).

 

4. Методы маркетингового контроля

 

Методы  маркетингового контроля Эффективность  инструмент PR в маркетинге, возможно, оценить в рамках выполнения маркетингового контроля над результатами рыночной устойчивости компании, ее популярности.  

    Методами подобного контроля  являются:

• оценка выполнения планов (годовые, квартальные  и т.п.);

• контроль над прибылью, сбытом, определение  рентабельности (осуществляется по каждому  сегменту рынка, по каждой территории и т.п.);

• определение  соответствия маркетинговой политики требованиям существующей и прогнозируемой рыночной ситуации, постоянная оценка затраченных ресурсов и прогнозируемых результатов в рамках комплексной  оценки эффективности;

• мониторинг СМИ и оценка популярности компании, рейтинга руководящего состава и  исполнителей;