Маркетингової діяльності на цьому підприємстві

З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/частка ринку. У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, по мірі уповільнення зростання  ринку, вони стають «дійними коровами»  і, нарешті, наприкінці свого життєвого  циклу вгасають чи перетворюються в  «собак». Компанії необхідно безупинно  вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставала  «зірками», а потім і «дійними коровами», які допомагають фінансувати  інші СЕБ.

Компанія General Electric запропонувала  комплексний метод планування бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного  планування бізнесу (див. рис. 1.4). Так  само як і в методі BCG, у ньому  використовується матриця з двома  осями: вертикальна представляє  привабливість галузі, а горизонтальна  – стійкість компанії в даній  галузі. Як показано на рисунку, кращі  напрямки діяльності пов'язані з  галузями з високою привабливістю, у якій компанія має сильну позицію.

У методі GE як фактори привабливості  галузі, крім темпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості  галузі, обумовлений на основі розміру  ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта  прибутковості в галузі, ступеня  конкуренції, сезонності і циклічності  попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оцінені кількісно, і складають індекс привабливості  галузі.

Для оцінки стійкості бізнесу  в методі GE також використовується спеціальний індекс, а не простий  показник відносної частки ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця  розташування. Ці фактори кількісно  оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити  стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена на три  зони. Осередку у верхній лівій  частині – це стійкі СЕБ, у які  компанії варто збільшувати обсяг  капіталовкладень і розширювати  виробництво. Осередку, розташовані  на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподілу чи ресурсів про повне вилучення капіталовкладень.

А

В

С

D

Низька

Середня

Висока

Привабливість галузі:

Висока

Середня

Низька

Стійкість бізнесу:

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric

Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці у галузі, в яких дані СЕБ є  конкурентноздатними. Сегменти усередині  кіл позначають частку ринку кожного  СЕБ. Рекомендується також відображати  в матриці плановані положення  СЕБ. Причому, робити це можна як при  незмінній стратегії, так й у  випадку її зміни. При порівнянні реальної і планованої матриць керівництво  зможе вчасно виявити майбутні проблеми чи можливості, Аналіз бізнес-портфеля компанії також повинний запобігти  вкладанню грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.

Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Однак  у цих методів є істотні  обмеження. На їхнє застосування іде  багато сил, часу і засобів. Для керівництва  може виявитися складно визначити  границі СЕБ і оцінити кількісно  їхню частку на ринку і темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу  на класифікації поточних напрямків  активності, але мало допомагають  у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування й аналізу  можуть також призвести до того, що компанія буде прагнути розвиватися  в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку чи за рахунок  освоєння більш привабливих нових  ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві для  себе нові напрямки бізнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вміють керувати. Низка компаній відмовляється  від формальних методів на користь  інших, більш гнучких, однак більшість  фірм залишаються переконаними прихильниками  стратегічного планування.

Маркетинговий аудит –  це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій  компанії для виявлення проблем  і можливостей компанії.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо маркетологу доводиться мати справи тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу, описаного  в розділі 1.4. Реальність же набагато складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться  миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку – таїть загрози. Компанія повинна  ретельно і безупинно аналізувати  дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У таблиці 1.1 наведені всі питання  маркетингового аудита, що повинні  бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудита.

Аспекти	Зміст
Аудит маркетингового середовища Макросередовище
Демографічний аспект	Які основні демографічні тенденції представляють можливості і загрози для компанії?
Економічний аспект	Який вплив на компанію будуть мати тенденції зміни доходів, цін, заощаджень і умов кредиту?
Екологічний аспект	Які прогнози зміни вартості і наявності природних ресурсів і енергії? Чи відповідально підходить  компанія до охорони навколишнього  середовища?
Технологічний аспект	Які відбуваються технологічні зміни? Яке положення в компанії в науково-технічній сфері?
Політичний аспект	Як діючі і передбачувані  закони можуть вплинути на стратегію  компанії?
Культурний аспект	Яке відношення населення  до діяльності і товарів компанії? Які зміни в способі життя  споживачів можуть мати вплив?
Область задач
Ринки	Як мають змінюватися  розміри ринку, темпи його росту, географічний розподіл і прибуток? Які основні сегменти ринку?

Продовження табл. 1.1.

Аспекти	Зміст
Споживачі	Як покупці оцінюють якість товару, обслуговування і ціни, пропоновані  компанією? Як вони приймають рішення  про покупку?
Конкуренти	Хто основні конкуренти? Які їх стратегії, частки ринку, сильні і слабкі сторони?
Канали збуту	Які основні канали збуту  використовує компанія для доставки своїх товарів покупцям? Наскільки  ефективно вони працюють?
Постачальники	Які тенденції впливають  на постачальників? Які перспективи  приступності ключових ресурсів для  виробництва?
Контактні аудиторії	Які контактні аудиторії  викликають проблеми чи надають можливості? Як варто поводитися компанії у відношенні цих груп?
Аудит маркетингової стратегії
Ціль компанії	Чи чітко визначена  мета і чи орієнтована вона на ринок?
Задачі маркетингу	Чи сформульовані чіткі  задачі компанії, що обумовлюють планування і реалізацію маркетингу? Чи відповідають ці задачі можливостям і ресурсам компанії?
Маркетингова стратегія	Чи наявна в компанії ретельно розроблена маркетингова стратегія  для досягнення поставлених цілей?
Бюджет	Чи наявні в компанії достатні бюджетні ресурси для сегментів  ринку, товарів, територій і елементів  маркетингового комплексу?
Аудит організації маркетингу
Формальна структура	Чи володіє керівник служби маркетингу достатнім авторитетом, щоб впливати на дії компанії, пов'язані  із задоволенням покупців? Чи оптимальна структура маркетингової діяльності з погляду функцій, товарів, ринків і територій?
Функціональна ефективність	Чи ефективно взаємодіють  служби збуту і маркетингу? Чи досить компетентні і зацікавлені в  роботі співробітники служби маркетингу, як контролюється та оцінюється їхня робота?
Погодженість	Чи добре взаємодіють  співробітники служби маркетингу з  виробничим і науково-дослідним  відділами, відділами постачання, кадрів і інших підрозділів?

Продовження табл. 1.1.

Аспекти	Зміст
Аудит системи маркетингу
Маркетингова інформаційна система	Чи забезпечує маркетингова інформаційна система точну і  своєчасну інформацію про розвиток ринку? Чи ефективно використовують маркетингові дослідження фахівці  приймаючі рішення в компанії?
Система маркетингового планування	Чи розробляються в  компанії річні, довгострокові і  стратегічні плани? Чи ефективно  вони реалізуються?
Система контролю маркетингу	Чи виконуються задачі, поставлені річним планом? Чи аналізує періодично керівництво обсяг продажів і прибутковість товарів, ринків, територій і каналів збуту?
Розробка нових товарів	Чи добре організовано в компанії виявлення, добір і  розробка ідей нових товарів? Чи проводиться  тестування нових товарів і ринків? Чи мають успіх нові товари компанії?
Аудит ефективності маркетингу
Аналіз прибутковості	Наскільки прибуткові різні  товари, ринки, території і канали збуту компанії? Чи планує компанія виходити з яких-небудь сегментів  бізнесу, чи розширювати їх? Які будуть наслідки?
Аналіз витрат	Можливо, витрати яких-небудь напрямків маркетингової діяльності занадто високі? Як зменшити витрати?
Аудит функцій маркетингу
Товари	Чи розроблені в компанії чіткі задачі по товарних групах? Чи потрібно знімати з виробництва  які-небудь товари? Чи потрібно освоювати  виробництво яких-небудь нових товарів? Чи принесе користь яким-небудь товарам  зміна їхньої якості, чи характеристик?
Ціна	Які мети, політика, стратегії  і методики компанії в області  ціноутворення? Чи відповідають ціни компанії споживчої цінності товару з погляду  покупця? Чи правильно використовується система знижок з метою стимулювання збуту?
Розповсюдження	Які задачі і стратегії  розповсюдження? Чи має компанія достатнє охоплення і рівень обслуговування на ринку? Чи потрібно вносити зміни  в існуючі канали розповсюдження чи вводити нові канали?

Продовження табл. 1.1.

Аспекти	Зміст
Реклама, просування і створення  іміджу	Які цілі компанії в області  просування товару? Як визначаються витрати  на ці цілі? Чи достатні вони? Чи добре  продумані і чи легко сприймаються рекламні повідомлення? Чи наявні в  компанії ретельно розроблені програми стимулювання збуту і пропаганди товару?
Служба збуту	Які задачі служби збуту  компанії? Чи досить велика ця служба? Чи належним чином вона організована? Чи досить вона кваліфікована, мотивована і контрольована? Як можна оцінити  службу збуту в порівнянні з аналогічними службами в конкурентів?

Маркетинговий аудит –  це не разовий захід, а постійний  і безупинний процес, що поставляє  інформацію про стан всіх елементів  системи маркетингу на підприємстві та про ринки.

 

1.4. Процес управління  маркетингом

Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, пов'язані  з кожним з них. Потім кожен  напрямок діяльності варто розпланувати більш детально. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці  компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях – у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському  обліку, постачанні, виробництві, підборі  кадрів і т.п.

Кожна господарська одиниця  звертається до різних джерел для  одержання ресурсів, необхідних для  роботи, – зокрема коштів, робочої  сили, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів приносить дохід, укладаючи  угоди про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами  й акціонерами з метою одержання  коштів. Таким чином, щоб дістати  необхідні кошти, відділу продажів і фінансовому відділу варто  працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання одержує матеріали, необхідні  для виробництва і ведення  господарської діяльності.

Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про  здатність компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному  плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку; часом буває  складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне  планування «стратегічним маркетинговим  плануванням».

Маркетинг відіграє ключову  роль у декількох областях стратегічного  планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи – маркетингову концепцію, що припускає  орієнтацію стратегії компанії на потреби  найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблення стратегічного  плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити  потенціал фірми. По-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.

Служба маркетингу повинна  визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного  підрозділу компанії. Метою менеджерів з маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів  на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна  підтримувати попит на рівні, визначеному  в стратегічних планах вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської  одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім  успішно досягти цих цілей.