Маркетинговые стратегии Pfizer

Оглавление

 

Введение 3

1 О  стратегиях распространения товаров  на фармацевтическом рынке 4

1.1 Модель  блокбастера 4

1.2 Диверсификационная  модель 4

1.3 Комбинированная  модель 5

1.4 «Push-» и «pull-» 5

2 Характеристика  фармацевтического рынка Эстонии  и его среды 7

3 Общая  характеристика компании Pfizer 11

3.1 Преимущества 11

3.2 Недостатки 11

3.3 Возможности  и прогнозы 12

4 Оценки  стратегий распространения фармацевтической  продукции на рынке Эстонии 13

4.1 Экспертные  оценки 13

4.2 SWOT анализ 13

4.2.1 STEP-анализ 13

4.2.2 Анализ 5 сил Портера 15

4.2.3  Анализ внутренней среды 16

4.3 SWOT 16

Заключение 19

Используемая  литература 21

 

 

Введение

 

Фармацевтическая индустрия, являясь одной из наикрупнейших  в мире, последнее время переживает ряд модификаций в связи с  повышением требований и стандартов. Данный вид индустрии имеет две  принципиальных особенности, выделяющих его среди остальных типов (Stremersch and Van Dyck 2009): фарминдустрия строго регулируется, поскольку имеет дело с людьми, а её успешность основана на науке (Narin et al. 1997).  На сегодняшний день ведущие  фармацевтические компании тратят на маркетинговые расходы, включая  поиск и внедрение маркетинговых  стратегий, суммы, сопоставимые с расходами  на научные исследования (Shankar 2008). Необходимость  разработки стратегии в первую очередь  связана с эффективностью проводимых маркетинговых мероприятий и  требует от компании должной гибкости в изменчивой рыночной обстановке. В широком смысле, маркетинговая  стратегия включает в себя практические любое стратегическое решение, начиная  от операций создания, слияния или  поглощения бизнеса, дилерской политики, предпочтений в выборе партнёров  и поставщиков до решений по расширению, либо, напротив, сужению продуктивной линейки.  Необходимость тщательного  стратегической проработки в условиях национального рынка обусловлена  наличием специфического государственного законодательства и особых правил поведения  в контексте фармацевтического  предприятия приобретает обязательный характер для стратегического планирования.

Целью данной работы является выявление стратегий распространения  фармацевтической продукции, применяемых  фармацевтическими компаниями в  условиях эстонского рынка на примере корпорации Pfizer.

Метод исследования: SWOT анализ фармацевтической компании на основании экспертных оценок и определение проприетарных стратегий.

 

Маркетинговые стратегии  распространения фармацевтической продукции компании Pfizer на рынке  Эстонии

1 О стратегиях распространения товаров на фармацевтическом рынке

Одной из основных стратегий  в фармацевтической промышленности является рост. Только становясь больше компании в состоянии справляться  со значительными затратами на производство лекарств и их дистрибьюцию. На данный момент известны три основных моделей стратегий, широко применяемых в фарминдустрии:

1.1 Модель блокбастера

Данная стратегия заключается  в поиске и дистрибьюции небольшого числа лекарств, достигающих существенных глобальных продаж (например, более 1 миллиарда  долларов ежегодно) (Whitney. 2006, Finkelstein, 2008). Главный успех данной модели зыждется на получении максимальной прибыли от небольшого числа продуктов для возможности высоких затрат на обнаружение и испытания большого числа лекарств-кандидатов. Общие доходы, при акцептировании данной модели, крайне зависят от продаж небольшого количества брендов.

1.2 Диверсификационная модель

Основной принцип данной стратегии: поставка большого числа  разных лекарств на небольшие нишевые  рынки. Преимущество данной модели заключается  в независимости успеха от продаж «блокбастеров» (Rasmussen, 2002). Однако в отсутствии «блокбастера», дающего средства на высокую стоимость разработки, данная модель работает только в условиях небольших рынков с низкими затратами на дистрибьюцию.

1.3 Комбинированная модель

При данной модели используется комбинация двух предыдущих моделей  в индвидуально различном для  каждой компании процентном соотношении.

1.4 «Push-» и «pull-»

Фармацевтическая индустрия  является главным примером комбинации push- и pull-стратегии («толкать-тянуть»). Push-стратегия, первично опирающаяся на персональные продажи и продвижение как на средство «проталкивания» продукта через канал рынка является примером 13,2 миллиардными инвестициями в попытки торгового персонала, кто продаёт лекарства непосредственно врачам (Benitez, 2003). Значительная доля этих сумм тратится на рекламные и промо-предметы, такие как ручки, сумочки, календари, включающие имя компании или логотип (Nucifora, 1998).

Подобная промо-продукция  может быть условно разделена  на категории, в которых бизнес-подарки  представляют 20% всей продукции, мероприятия  для работников – 12,2%, торговые показы – 8,7%, общественная реклама – 8,5%.

Инвестиции в эти «специфические категории» настолько значительны, что по данным Международной Ассоциации Промо-Продукции, фармацевтическая индустрия  занимает 17 место по частоте их использования (Promotional Products Association International, 2003).

Pull-стратегии, опирающиеся на рекламу и продвижение торговли конечному «пользователю» - покупателю, с целью «протянуть» продукцию по рыночным каналам могут быть проиллюстрированы использованием около 34 000 разного рода единиц рекламы в год (Adams, 2002), повествующей как о рецептурных, так и нерецептурных лекарствах. Push-стратегии традиционно использовались для влияния на средние звенья торговой цепи. В фарминдустрии данная стратегия необходима для того, чтобы врачи выписывали по рецепту конкретный препарат. Врач является ключевым звеном в здравоохранении, около 80% всех средств на здравоохранение расходуются по их рекомендациям, пациенты традиционно опираются на их совет в своём выборе медикамента (Weeks, Wallace, and Kimberly, 2001). Фармацевтическая промышленность применяет данную стратегию путём привлечения торговых медицинских представителей, взаимодействующих с медицинским персоналом и иногда дарящим разного рода промо-подарки, что, помимо достижения генеральной цели, может так же повлиять на имидж компании (Daly, 1993; Gibb, 1994). Стратегия крайне аттрактивна, поскольку позволяет сохранять постоянных клиентов, что, в свою очередь, не проще чем получить новых (Rudick, 1995). 

2 Характеристика фармацевтического рынка Эстонии и его среды

В Эстонии доступность  фармацевтической продукции относительно ниже среднего уровня по Европейскому Союзу. Согласно данным Министерства здравоохранения (www.ravimiamet.ee) за 2010 год, 63% централизованно  принятых в ЕС лекарств, 85% децентрализованно  принятых, 54% лекарств, зарегестрированных путём процедуры взаимного признания  и 12% государственно зарегистрированных лекарств так и не дошли до рынка  за прошедшие три года. Основной фактор, сдерживающий доступность: низкий размер фармацевтического рынка  в Эстонии.

С точки зрения ценовой  политики, Эстония характеризуется  высоким уровнем доплаты из личных средств пациентов. Национальная фармацевтическая политика, таким образом, ставит приоритет  на максимально дешевые лекарственные  средства.

Пользуясь открытой информацией  Министерства здравоохранения Эстонии (www.ravimiamet.ee), можно обобщить и выделить следующие статистические данные(см. Таблицу 1) :

Таблица 1. Динамика объёма рынка оптовых продаж:

		2005	%	2006		%		2007	%		2008		%	2009		%		2010		%
Объем рынка  (в миллионах крон)		2012	4,8	2261		12,4		2666	17,9		2999		12,4	2959		-1,4		3037		2,6
Объем рынка   (в миллионах евро)		129		145				170			192			189				194
*Процент изменений в сравнении с предыдущим годом         :    Рисунок 1. Объём рынка лекарств, выраженный в ценовых диапазонах оптовых продаж с 2006 по 2010 Таблица 2. Удельный вес компаний-дистрибуторов на рынке лекарств, выраженный в процентном соотношении объёма продаж с 2006 по 2010 год:
					2006		2007			2008		2009			2010
Tamro Eesti OÜ					30,19%		31,00%			31,46%		30,18%			31,77%
Magnum Medical OÜ					26,65%		27,19%			29,34%		29,58%			30,71%
Apteekide Koostöö Hulgimüük OÜ					12,40%		12,37%			12,90%		16,22%			22,87%
Chirurgicus AS					1,23%		1,60%			2,47%		2,09%			2,80%
AS Oriola					6,72%		6,32%			5,64%		5,54%			2,17%
OÜ Nordic Pharma					11,64%		11,04%			10,59%		8,10%

 

Рисунок 2. График распределения рынка лекарственных средств между общими аптеками, больничными аптеками и другими учреждениями:

 

По данным Министерства здравоохранения  Эстонии, 77% процентов оптовых поставок лекарств для человека идут в общие  аптеки, 19% в больничные аптеки и 4% в  другие учреждения. По данным Business Monitor International (www.businessmonitor.com/bmo/pharma/), фармацевтический рынок Эстонской Республики сохранит незначительный интерес для транснациональных корпораций, учитывая небольшую численность населения и скромные перспективы.

Тем не менее, ожидается совокупный среднегодовой темп роста (СAGR) в размере 4,48% в местной валюте – вплоть до 2015 года. Близость Эстонии к Западной Европы так же является фактором стабильности рынка. Несмотря на увеличение инфляции, перспективы роста выглядят ярче. Так, прогноз Международного Валютного Фонда поднялся и теперь ожидается рост реального ВВП страны в 2011-2012 на 6,5% и 4,0%, в сравнении с тем же прогнозом, сделанным в апреле 2011 (3,3% и 3,7%). 

3 Общая характеристика компании Pfizer

Pfizer является наикрупнейшей биофармацевтической компанией в мире (Bloomberg Businessweek, 2012). В его портфолио включены человеческие и животные лекарства, низкомолекулярные медикаменты, вакцины, питание и другая продукция. С штаб-квартирой расположенной в Нью Йорке, компания покрывает более 150 стрнан, и имеет 110 600 рабочих мест. В 2010 году компания получила 67,809 миллионов долларов дохода за финансовый год, что на 35.6% больше в сравнении с 2009 (Pfizer, 2009).

3.1 Преимущества

Большая доля слияний и  пошлощений позволили Pfizer сохранить лидирующие позиции в биофармацевтической индустрии.  После приобретения Wyeth в 2009, Pfizer расширила свои позиции до статуса крупнейшего производителя рецептурной продукции, что даёт значительные конкурентные приемущества (Pfizer, 2010). Масштабный рост в связи с активностью слияний и поглощений так же позволил компании внедрить программы по реструктуризации, сокращающие затраты, при этом сохраняя стабильный рост расходов на исследование и разработку. Несмотря на значительные сокращения числа торговых представителей в последние годы, Pfizer сохраняет значительную торговую и маркетинговую инфраструктуру, необходимую в условиях роста продаж новых продуктов и конкуренцию со стороны дженериков. Присоединение Wyeth предоставило Pfizer немедленный доступ к ряду разработанных биологических продуктов и вакцин, которые, по предсказаниям, будут хорошо продаваться до 2015 и повысило ресурсы компании для будущей экспансии в этот сегмент рынка.

3.2 Недостатки

Модель блокбастера, принятая компанией в связи с авторством в сфере многих лекарств, последнее  время сталкивается с эрозией  доходов в связи с агрессивным  ростом дженериков. Из 15 блокбастеров в 2010 лишь немного (таких как нейропатический  анальгетик Lyrica/pregabalin) по прогнозам будут иметь положительные темпы роста продаж до 2015. Все остальные, включая Lipitor, уже имеют негативные темпы роста продаж, из-за дженериков.

3.3 Возможности и прогнозы

Одной из возможных стратегий  для Pfizer может быть продолжение активности слияний и поглощений. В частности, поглощение King Pharmaceuticals будет означать выход на мировые рынки анальгетиков, поскольку данная компания является ключевым разработчиком обезбаливающих препаратов. Деверсификационная стратегия, применяемая Pfizer, необходима компании для подготовки к потерям патентной защиты на самый продоваемый продукт: Lipitor. Помимо этого, Pfizer так же разрабатывает ряд революционных анальгетиков самостоятельно. 

4 Оценки стратегий распространения фармацевтической продукции на рынке Эстонии

Для исследования стратегий распространения  фармацевтической продукции  выявим общие тенденции на примере SWOT-анализа для предприятия Pfizer (в контексте рынка Эстонии). SWOT (strenghts-weaknesses-opurtunities-threats)-анализ (Humphery 2005) является одним из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В данный тип анализа входит изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов,  возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.

Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды в основу которого лягут  следующие процедуры:

1. Экспертная оценка 

2. Анализ внешней и внутренней  среды выбранного предприятия  на основании данных экспертов  (STEP анализ, 5 сил Портера)

3. SWOT-анализ на основании данных анализа сред

4.1 Экспертные оценки

В качестве данных для анализа было проведено интервью с десятью  экспертами. Четверо из них работают в фармпредставительствах, четверо  в различных аптечных сетях и  двое являются врачами. Экспертные оценки производилось по шестибалльной  шкале, для удобства подсчёта и стандартизации. В рамках STEP анализа, итоговые факторы отбирались на основе частоты их упоминания: фактор включался в STEP при условии упомянания о нём 6 или более экспертов.