Маркетинговые стратегии Pfizer

4.2 SWOT анализ

4.2.1 STEP-анализ

Объектом анализа является предприятие  Pfizer в контексте рынка Эстонии. На основании опросов экспертов и их оценок составлена таблица факторов (факторы и их оценки указаны экспертами). Оценивание производилось по 6-балльной шкале. Итоговая таблица содержит обобщение оценок и факторов на основании опроса 10 экспертов.

Таблица 3. Обобщение оценок и факторов

Факторы	Важность для отрасли	Важность для компании	Направление влияния	Итоговая оценка влияния  фактора
Социальные  факторы
1. Ориентированность  на мнение врача    2. Мнение о вредности лекарств для организма	4      1	4      1	+      -	4      -1
Политические  факторы
1. Повышение  требований к клиническому анализу  новых лекарств    2. Сокращение расходов больничной кассы	3          3	4          3	-          -	-4          -3
Технологические факторы
-	-	-	-	-
Экономические факторы
Спад потребительской  активности	5	5	-	-5

Резюме: на основе вышеприведённых экспертных оценок, макроэкономическая среда представляется напряженной. Все эксперты отмечают спад потребительской активности в связи с экономическим кризисом в совокупности с сокращением затрат больничной кассы, что так же отражается на состояние Pfizer в Эстонии.

Далее, постепенное повышение требований к клиническому анализу и допуску  препаратов на рынок по мнению экспертов  является важным негативным фактором для компании, в связи с её уязвимостью  в данном вопросе (имеются ввиду  достаточно спорные препараты). Позитивным фактором как для отрасли в  целом, так и для компании является ориентированность на мнение врача. 

4.2.2 Анализ 5 сил Портера

На основании обобщения  экспертных оценок по пяти факторам в  рамках 6-балльной шкалы, составлена следующая схема:

Угроза вторжения  новых участников минимальна из-за колоссальных капитальных вложений, необходимых для фармацевтической отрасли

Рыночная власть поставщика умеренна.

Рыночная власть потребителей незначительна, в связи с социально-политической системой.

Угроза появления  продуктов-дженериков незначительна, в связи со стратегиями Pfizer по присоединению компаний-производителей дженериков.

Текущая конкуренция на рыке слабая. Зоны влияния распределены.

Рисунок 3. Обобщения экспертных оценок по пяти факторам в рамках 6-балльной шкалы

Резюме: микросреда для компании Pfizer является благоприятной. Зоны влияния рынка распределены, к тому же в связи со стратегией присоединения компаний-производителей дженериков (особенно распространённого в Эстонии концерна Ratiopharm), доля рынка для Pfizer в Эстонии может существенно увеличиться.

4.2.3  Анализ внутренней среды

Средняя арифметическая экспертная оценка факторов внутренней среды компании Pfizer следующя:

Кадры – 4

Организация общего управления —  3

Производство — 5

Маркетинг — 4,5

Финансы и учет — 5,5

Резюме: бесспорно одной  из сильных сторон компании Pfizer можно отметить её финансовые ресурсы и производительную мощность, а так же наличие высокооплачиваемых и квалифицированных специалистов.

4.3 SWOT

На основании вышеуказанных  данных составлен итоговый SWOT анализ, а так же сделаны следующие обобщения по сильным и слабым сторонам, а так же возможностям и угрозам компании.

Таблица 4. Таблица сильных и слабых сторон:

Сильные стороны	Слабые стороны
известность рыночный вес наличие финансовых ресурсов защищенность от сильного конкурентного воздействия техническое превосходство преимущества в области издержек	старение лекарственного портфолио низкая потребительская активность

Таблица 5. Таблица возможностей и угроз:

Возможности	Угрозы
выход на новые рынки путём присоединения дженериков расширение ассортимента продукции за счёт дженериков использование маркетинга для продвижения товаров	истечение срока  «блокбастеров» рост продаж дженериков замедление роста рынка ужесточение клинических испытаний

 

На основании предварительных  таблиц была составлена итоговая таблица  стратегий:

Таблица 6. Итоговая таблица стратегий

	Возможности	Угрозы
	1. Расширение за счёт присоединения производителей дженириков 2. Выход на новые рынки 3. Использование маркетинга	1. Истечение срока «блокбастеров» 2. Рост продаж дженериков 3. Замедление роста рынка 4. Ужесточение клинических испытаний
Сильные стороны	Агрессивная стратегия	Конкурентная стратегия
1. Наличие финансовых ресурсов 2. Техническое  превосходство  3. Рыночный  вес	1. Присоединение производителей дженериков    2. Производство новых препаратов 3. Инвестиции  в маркетинг 4. Лоббирование  в правительстве	1. Присоединение производителей  дженериков 2. Производство  новых препаратов 3. Инвестиции в маркетинг
Слабые стороны	Консервативная стратегия	Парадоксальная стратегия
1. Старение лекарственного портфолио 2. Низкая  потребительская активность	1.  Присоединение производителей  дженериков.     2. Инвестиции в маркетинг, продажа блокбастеров	1. Инвестиция в маркетинг

 

Резюме: можно заметить, что многие пункты стратегий повторяются во всех случаях. Это связано с неизбежным учётом сильных сторон компании, а именно огромных капиталов и индустриальной мощности. Наиболее благоприятной тактикой для компании Pfizer на данный момент является присоединение производителей дженериков и последующее расширение. И хотя компания обладает огромным потенциалом, в связи с тем, что рынок Эстонии не является приоритетным и покупательская способность падает, для Pfizer наиболее предпочтительно придерживаться консервативной стратегии в отношении данного рынка. 

Заключение

Значение стратегического  поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация и  глобализация бизнеса, появление новых  неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки  и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления (Malknight, 1999).

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так  же как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов.

На сегодняшний день фармацевтическая индустрия переживает ряд модификаций  в связи с повышением требований и стандартов (Grabowski, Vernon, 2001). Так ныне крупнейшие предприятия, под давлением государственных законодательств, конкуренции и новых технологий, постепенно перестраивают своё портфолио и стили управления, переходя от краткосрочных блокбастерных моделей к более сбалансированным диверсификационным, либо применяют различные комбинации. И хотя модель блокбастера, по мнению многих индустриальных аналитиков, считатся доминантной, существующие регуляции и механизмы вынуждают фармацевтических производителей в конечном счете переориентироваться.

На примере фармацевтической компании Pfizer можно сделать следующие обобщения по поводу стратегий внедрения лекарств на рынки Эстонии: в связи с низкой покупательской способностью, продолжающимся кризисом в стране а так же некоторым мерам по ужесточению клинических испытаний (что является общей тенденцией в ЕС), наибольшим успехом у населения пользуются недорогие в производстве дженерики. В связи с тем, в контексте данного рынка для поддержания конкурентноспособности для крупных компаний необходимо присоединение производителей дженериков, а так же усиленный маркетинг (в частности, применение pull-тактики для привлечения покупателей). 

Используемая литература

Adams, C. (2002). Internal organisational factors  influencing corporate  social and ethical reporting: Beyond current theorizing. Accounting, Auditing and Accountability, vol. 15, no. 2, pp. 223-250

Benitez, Tina (2003). A Primary Concern, Incentive, 177 (2), 18-21

Daly, Herman E. (1993). The Perils of Free Trade. Scientific American, pp. 50-57.

Gibb, A. A. (1994). Small Business Management in the New Europe. Edt. proceedings of 24th European efmd Small Business Seminar. Slovenia. September 2 Volumes. pp 747.

Grabowski, H., Vernon, J. (2002). Returns on rnd for 1990s new drug introductions. Department of Economics, Duke University. Tufts Center for the Study of Drug Development, Tufts University, March, 2002

Malknight, T. 1999, ‘Eli Lilly, 1998 (A): Strategic Challenges’, 9-399-173, Harvard Business School Publications and IMD International, Boston.

Narin, F., Hamilton, K., Olivastro, D., 1997. The increasing linkage between US technology and public science. Research Policy 26, 317–330

Norris, P. (1998). The Impact of European Harmonisation on Norwegian Drug Policy. Health Policy, 43, pp. 65-81.

Nucifora, A. (1998). Non-Profit Marketing Should Emphasize Donors. Business Journal Serving Greater Portland, 15(7), 42-46.

Rasmussen, B. 2002, ‘The Role of Pharmaceutical Alliances’, Pharmaceutical Industry Project Working Paper No. 2,  June, CSES, Victoria University, Melbourne

Rudick, Judy (1995). Are You Treating Your Customers Like a One-night Stand? American Salesman, February, Vol. 40, Issue 2, pp. 23-27.

Shankar, V. (2008). Strategic Marketing Decision Models for the Pharmaceutical Industry,” in B. Wierenga (ed.), Handbook of Marketing Decision Models, DOI: 10.1007/978-0-387-78213-3_14, Springer Science + Business Media, LLC, Ch. 14.

Smarta, Raja B. (1994). Strategic Pharmaceutical Marketing. N. Delhi: Wheeler publishing. 615.10688 SMA

Stremersch S. Van Dyck W. (2009). Marketing of the life sciences: a new framework and research agenda for a nascent field. Journal of Marketing. 73 (July) : 4 - 30.

Weeks WB, Wallace AE, Surott–Kimberly B. (2001). The changing face of pharmaceutical advertising.  Marketing Health Services; 21(3): 27–30

Internet:  http://www.ravimiamet.ee/ravimistatistika

Internet: http://www.rtl.ee/public/documents/Ravimitootjate_Liit_voldik_ENG.pdf

Internet: http://www.ravimiamet.ee/ravimite-kliinilised-uuringud