Мерчендайзинг

      Формирование  навыков агентов по продажам. Одним из программных мероприятий мотивации продаж - формирование навыков агентов по продажам. Умения продавцов особенно важны для фирм, обслуживающих одни и те же сегменты потребителей и предлагающих похожие продукты, в частности в банковском деле, страховании и черной металлургии.

      Практика  показывает, что для эффективного  формирования навыков требуется  тщательно выверенная система  управления каждым аспектом работы  и карьеры агента по продажам  или клиентского менеджера. Компании  должны развивать своих продавцов  на протяжении всей их деятельности, решая при этом, пять основных задач.

      Определение  необходимых навыков. Общая проблема  продавцов такова. Обладая массой  технических знаний о продукте, они не знают, что именно  в этом продукте является ценным  для покупателя или не обладают необходимыми навыками, чтобы донести эту информацию до него. Первый шаг в ликвидации дисбаланса должен заключаться в «аудите навыков» и выявлении того, что важно для целевых клиентов, какие навыки уже имеются, а какие необходимо выработать. В компьютерной индустрии, например, критичным для продавцов сегодня является понимание бизнес–стратегии покупателей.

      Инвестиции  в привлечение и обучение кадров. Для построения успешной службы  продаж необходимы подходящие  кандидаты на должности агентов. Лучшие компании разработали точные критерии отбора таких кандидатов. Перед наймом на работу будущие сотрудники проходят серии интенсивных интервью, в результате которых остаются только те, кто имеют высокие шансы на успех. Затем проводится интенсивное обучение. Первоначально упор делается на ведении продаж, и лишь когда новички приобретают это умение, фокус смещается на обучение техническим навыкам. Эффективная подготовка и наем персонала создает положительную динамику: компания, которая быстро превращает «новобранцев» в успешных продавцов, будет привлекать качественных кандидатов. Плохая подготовка сделает привлечение качественных кандидатов сложной и дорогостоящей задачей, причем те, кого удастся нанять, быстро уволятся.

      Обучение  опытных продавцов. Зачастую внимание руководства к новому сотруднику службы продаж ограничивается базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кадров среди продавцов. Например, страховые компании обычно концентрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а, следовательно, более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Руководители должны фокусироваться на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.

      Оптимизация  времени общения с клиентами.  Как правило, продавцы жалуются, что у них не остается времени  на общение с клиентами. Преуспевающие  компании сокращают бумажную  работу агентов до минимума. Системы, требующие заполнения разнообразных форм, оптимизируются, а если возможно - автоматизируются. Одновременно руководство оказывает продавцам поддержку для того, чтобы общение с клиентами проходило наиболее эффективно, например, готовятся качественные рекламные материалы, образцы продукции, тщательно планируются встречи и их последующее сопровождение.

      Создание  системы поощрений, ставящей интересы  клиента на первый план. То, как  оплачивается работа агента по  продажам, является единственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень часто система компенсации ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей — вознаграждение выплачивается на основе годовых показателей объема продаж или прибыльности, что заставляет агентов искать возможности «быстрой наживы», не обязательно соответствующие долгосрочным интересам клиентов. В связи с этим в некоторых компаниях при определении вознаграждения начали учитывать показатели, отражающие удовлетворение долгосрочных интересов клиентов. Например, при страховании жизни прибыль напрямую зависит от нахождения баланса между комиссионными от продажи полиса и вознаграждением за обслуживание и удержание клиентов. Первоначальные комиссионные требуются для мотивации страховых агентов, в то время как стабильное хорошее обслуживание необходимо для удержания существующих клиентов.

      Обеспечение  эффективной реализации программы  изменений. Наиболее сложным при  изменении службы продаж является  реализация программы. Службы  продаж, как правило, велики, имеют сильную и достаточно агрессивную культуру и быстро теряют вкус к анализу, бумажной работе и любым другим задачам, отвлекающим их от главного — достижения заданных объемов продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотрудников и не приносят быстрых финансовых результатов. Хорошая программа изменений должна, во - первых, опираться на полную поддержку высшего руководства компании и менеджеров службы продаж, а во - вторых, иметь четкий, неизменяемый курс на перемены.

      Достижение  поддержки программы в компании. Как уже было сказано, для  того чтобы программа мотивации  продаж была успешной, она должна  пользоваться популярностью в  компании. При этом высшее руководство  обязано не только оказывать программе всецелую поддержку, но и всячески афишировать ее.

      Однако  даже самый высокий уровень  поддержки программы не сможет  компенсировать негативное влияние  недовольных менеджеров по продажам. Успех программы напрямую зависит  от этих людей, поскольку они отвечают за выполнение наиболее важных задач по управлению агентами. Как правило, менеджеры службы продаж боятся, что в результате изменений уменьшатся их роль и степень ответственности. Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство процессом изменений и сделать «хозяевами» рекомендаций.

      Поддержание  неизменности курса. Лучший способ  обеспечить четкую направленность  программы изменений заключается  в создании неоспоримой фактической  базы, четко демонстрирующей влияние тех или иных изменений на конечный финансовый результат. Например, первым этапом программы мотивации продаж является сравнение показателей компании, в которой реализуется программа, с показателями конкурентов и выявление отставания. Причины отставания затем анализируются и закладываются в основу программы изменений.

      План  реализации программы мотивации  продаж. Типичный план реализации  программы стимулирования продаж  состоит из пяти шагов.

      Шаг  1. Подготовка программы. Основными  задачами этапа являются сбор базовых фактов, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и выявление лидеров. В ходе подготовки определяются основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения, направленные на его оптимизацию.

      Шаг  2. Пилотный проект. В ходе пилотного  проекта предлагаемые изменения  (сокращение бумажной работы, перераспределение  рабочего времени агентов и  клиентов между агентами и  т.д.) тестируются на ограниченном  числе торговых точек. Основной задачей пилотного проекта является «обкатка» нового процесса и подготовка к его распространению на все точки продаж.

      Шаг  3. Развертывание. Осуществляется  циклами по 6 - 8 недель. В ходе этого  этапа агенты по продажам вырабатывают  индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых показателей продаж.

      Шаг  4. Последующий контроль. Он необходим  для отслеживания результатов  внедрения программы и мотивирования  сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля.

      Шаг  5. Закрепление результатов. Проводится  на постоянной основе и заключается  в построении систем поддержки,  таких как система привлечения,  обучения и повышения квалификации сотрудников, информационные и административные системы.

      Типичным  результатом программы мотивации  продаж является увеличение объема  продаж компании на 15 - 25% в зависимости  от отрасли, а также повышение  значения службы продаж внутри  компании и улучшение обслуживания клиентов.

      Особое  внимание в системе мотивации  продаж уделяется мотиваторам  и антимотиваторам продаж. Мотиваторы  можно подразделить на две  группы: мотиваторы, не требующие  инвестиций от компании; мотиваторы, требующие инвестиций.

      Мотиваторы, не требующие инвестиций со стороны компании. К таким мотиваторам следует относить:

      - поздравления  с днем рожденья (список именинников  на информационном стенде, теплые  слова, поздравления). Важно, чтобы  от лица компании именинников  поздравлял один из менеджеров компании;

      - «витрина  успехов», то есть можно также  вывешивать, например, вырезки из  газет, где положительно отмечается  работа сотрудников компании. Особенно  хорошо, если достижения связываются  с целями и планами компании;

      - «листок  позора» с именами тех, кто  допустил сбои в работе, грубо  или злостно нарушал стандарты,  принятые в компании. Таким образом  «листок позора» дает формализованную  обратную связь и позволяет  другим учиться на чужих ошибках.  Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;

      - вымпелы  и кубки лучшему продавцу, лучшему  подразделению продаж, лучшей связке  менеджер - торговый представитель,  лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка достаточно объективны, достижимы и известны всем;

      - «легенды  компании» – это сотрудники, давно  работающие в компании и внесшие  значительный вклад в ее становление  и развитие или являющиеся  лицом компании;

     - прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного развития;

      - система  адаптации персонала – дает  новому сотруднику представление  о компании, критериях успешного  прохождения испытательного срока  и о программе его действий  на этот период. Наставник помогает  новичку освоиться на новом  месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней их работы в компании;

      - включение  сотрудников в процесс принятия  решений - опросы, анкетирование,  обсуждение с сотрудниками стратегических  планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений и т.д.

      Мотиваторы, требующие инвестиций. Они подразделяются  на мотиваторы, распределяемые безадресно  и адресно.

      Мотиваторы, распределяемые безадресно. Главным  образом эти мотиваторы работают на повышение качества трудовой жизни (контроль гигиенических факторов мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников: организация питания за счет компании; обеспечение работников едиными проездными; предоставление формы, спецодежды и т.д.

      Мотиваторы,  распределяемые адресно. При построении  этой части системы мотивации  следует предварительно провести  опрос или анкетирование персонала  об их предпочтениях, о том,  что каждого из них лично мотивировало работать еще лучше. Система в этой части может иметь 2 подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные мотиваторы. К таким мотиваторам относят:

      - предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. Мотиватором является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем;

      - безвозмездная  материальная помощь (рождение ребенка,  свадьба, тяжелая болезнь ближайших  родственников или их смерть);

      - внешнее  обучение за счет компании, например, оплата обучения;

      - оплата  путевок работникам и членам  их семей на лечение, отдых,  экскурсии, путешествия и т.д.

      Подобная  мотивация дает возможность получать  более широкий спектр мотивационных  эффектов. В таблице 3.1 сопоставлены  основные мотивационные эффекты, важные для повышения эффективности работы торгового персонала, и способы, которыми этого мотивационного эффекта можно достичь.

      Антимотиваторы  продаж. Это совокупность факторов  и действий компании, которые  приводят к снижению эффективности продаж. В первую очередь здесь выделяются факторы, относящиеся непосредственно к личностным характеристикам сотрудников компании. К ним относят:

      - страх  перед утратой своего положения,  страх потерять то, что уже  достигнуто;

      - страх перед неудачей, которая может проявиться в любой момент времени;

       - неуверенность в себе, этот фактор представляет собой особый интерес для тех, кто занимается торговлей;

      - дискомфорт, возникающий из-за перемен, в  том числе в области перестройки системы продаж компании.