Методология разработки плана маркетинга на предприятии ООО "БЭСТ ГРУПП"

4. Маркетинговые  цели характеризуют целевую направленность  плана и первоначально формулируют  желаемые результаты деятельности  на конкретных рынках. Цели в  области продуктовой политики, ценообразования,  доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями  более низкого уровня. Они появляются  в результате проработки исходных  маркетинговых целей относительно  отдельных элементов комплекса  маркетинга.

5. Маркетинговые  стратегии - главные направления  маркетинговой деятельности, следуя  которым, организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

6. Программа  действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой - детальная программа, в которой  показано, что должно быть сделано,  кто и когда должен выполнять  принятые задания, сколько это  будет стоить, какие решения и  действия должны быть скоординированы  в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно  в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых  направлены мероприятия программы. Другими словами, программа —  это совокупность мероприятий, которые  должны осуществить маркетинговые  и другие службы организации, чтобы  с помощью выбранных стратегий  можно было достичь цели маркетингового плана [11,с 244].

7. Бюджет  маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины  доходов, затрат и прибыли.  Величина дохода обосновывается  с точки зрения прогнозных  значений объема продаж и цен.  Затраты определяются как сумма  издержек производства, товародвижения  и маркетинга, последние в данном  бюджете расписываются детально.

8. Раздел "Контроль" характеризует процедуры  и методы контроля, которые необходимо  осуществить для оценки уровня  успешности выполнения плана.  Для этого устанавливаются стандарты  (критерии), по которым измеряется  прогресс в реализации планов  маркетинга. Это еще раз подчеркивает  важность количественной и временной  определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные  выше разделы характеризуют как  стратегические, так и тактические  планы, главное же отличие заключается  в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после  разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом [14,с 143].

Как правило, план маркетинга заключен в следующие  разделы бизнес-плана:

1) краткое  изложение проекта (маркетинговое  подкрепление идеи бизнеса);

2) анализ  рыночной ситуации (оценка емкости  рынка, детальное исследование  Потребителей и конкурентов);

3) производственный  план (возможности рынка по обеспечению  ресурсами);

4) стратегический  рыночный план (стратегия и тактика  поведения на рынке);

5) приложения (документы, необходимые для обоснования  предпосылок, сделанных выше) [18,с 93].

Годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые  исследования.

2. Продуктовая  политика.

3. Ценовая  политика.

4. Товарораспределительная  политика.

5. Коммуникационная  политика [11,с 56].

Рассматривая  компоненты плана маркетинга на предприятии, Т.И. Глушакова употребляет понятие "пирамида планирования", в которую входят:

1. Цели бизнеса: какую сумму денег, каким образом и к какому сроку следует заработать.

2. Цели  маркетинга: сколько, какого именно  товара, кому и к какому сроку  следует продать, чтобы заработать  сумму денег, обозначенную в  целях бизнеса.

3. Задачи функциональных (оперативных) планов маркетинга: кто, что, к какому сроку и с каким бюджетом будет выполнять, чтобы успешно продавать существующий товар и/или создать запланированный товар и его упаковку, сформировать на него цену, выбрать каналы распределения, разработать маркетинговые сообщения и довести их до целевых аудиторий, а также отследить степень эффективности воздействия сообщений и каналов их распространения, отследить продажи существующего товара и/или реакцию на первые пробы — при выводе нового товара и т.д.

4. Стратегии  бизнеса. Подцель каждого направления  бизнеса разрабатывается стратегия  главных направлений деятельности  предприятия (т.е. что и в  какие сроки следует делать):

- В производстве, например, стратегией увеличения  прибыли может быть сокращение стоимости производства или модернизация оборудования.

- Стратегией  НИОКР может быть внедрение  новых технологий.

- Стратегией  финансирования может быть совершенствование  системы отчетности или ставка  на выигрыш от дополнительного  бизнеса.

- Стратегии  маркетинга фокусируют на том,  что может быть сделано для  содействия достижению целей  бизнеса, т.е. какие именно товары, с какими свойствами должны  производиться, чтобы их можно  было продать в запланированном  количестве, и как лучше это  сделать. "Например, при цели бизнеса — "получить минимум 50% увеличения доходов, 30% увеличения прибыли и 60% увеличения дивидендов акционеров за три года", стратегией маркетинга может быть: "ввести новую продукцию и усовершенствовать существующую, сделать более привлекательным имидж предприятия в глазах потребителей и инвесторов". Основываясь на общей стратегии маркетинга, отделы предприятия или ответственные исполнители предпринимают инициативы: одни — те, которые касаются разработки товара, другие — связанные с его распределением и т.д."

Маркетинговые стратегии, по сути, - "стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени" [13,с 88,]. Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить. "В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии и пересмотру" [13,с 89].

Стратегический, так и тактический планы маркетинговой  деятельности могут включать следующие  разделы:

- продуктовый  план (что и в какое время  будет выпускаться);

- исследования  и разработка новых продуктов;

- план  сбыта - повышение эффективности  сбыта (численность, оснащенность  новой современной техникой, обучение  сотрудников сбытовых служб, стимулирование  их работы, выбор их территориальной  структуры);

- план  рекламной работы и стимулирования  продаж;

- план  функционирования каналов распределения  (тип и число каналов, управление  этими каналами);

- план  цен, включая изменение цен  в будущем;

- план  маркетинговых исследований;

- план  функционирования физической системы  распределения (хранение и доставка  товаров потребителям);

- план  организации маркетинга (совершенствование  работы отдела маркетинга, его  информационной системы, связь  с другими подразделениями организации) [11,155].

Далее рассмотрим особенности процесса разработки плана  маркетинга на предприятии.

1.3 Разработка плана маркетинга  на предприятии: этапы, технологии, методология анализа

Празработки плана маркетинга предприятия представляет собой поэтапную технологию и состоит из следующих этапов [18,с 148]:

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана  деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия.

Данную  работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для  формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна  информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие  уже присутствует, а какие еще  не охвачены и т.д.

Работы  по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий  для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается

Проект  финансового плана предприятия  и бюджеты для подразделений  и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий  состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается  его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты  упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

-выбрать  наиболее эффективные мероприятия  в рамках бюджета (и соответственно  скорректировать в сторону уменьшения  целевые установки);

-пересмотреть  бюджет в расходной и доходной  части; -формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В  последних двух случаях требуется  дополнительное согласование бюджета  мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на потребителя  структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом  предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры  управления и личностных качеств  сотрудников) за реализацию мероприятий  принятого плана, а также за сроки  их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга.

Его корректировка  осуществляется с учетом возмущающих  воздействий рынка [18,с 165].

В качестве предварительных работ, которые  необходимо проделать любой организации  перед началом разработки плана маркетинга, данные авторы называют:

1) выявление  ключевых бизнес-процессов в организации  по всем функциональным направлениям;

2) формирование  стратегии развития предприятия  на совместном совещании руководителей  и специалистов по финансам, маркетингу  и производству;

3) мероприятия  по сбору и анализу коммерческой  информации (c одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга) [18,с 99].

Ситуационный анализ - это: "сердце" логического обоснования плана маркетинга; это фундамент, на котором можно обосновать свои решения и причины выбранного подхода; оценка того, насколько цели, задачи, стратегии и тактики подразделений данного предприятия соответствуют предпосылке и плану, поддерживают их и помогут выполнить [8,с 199].

Анализ рынка - это сбор данных и их интерпретация для того, чтобы выяснить, какое место на рынке вы занимаете или намерены занять, и составить представление о требованиях к конкретным товарам или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка строится на выявлении размера рынка и его сегментации (разбиение рынка на количественные категории с однородными характеристиками), выявлении структуры рынка, существующих тенденций, долей и взаимоотношения между структурами внутри рынка и за его пределами [8,с 200].

Существует  два направления анализа: 1) анализ возможностей предприятия и 2) анализ конкурентов. Для этого используется SWOT-анализ и анализ конкуренции. С помощью SWOT-анализа (акроним от английских слов "strengths, weaknesses, opportunities и threats", т.е. "сила, слабость, возможности и угрозы") выявляют сильные и слабые стороны, а также существующие возможности и угрозы [26,с 97].

SWOT-анализ  может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи со сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Способность превратить существующие возможности в капитал и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон предприятия.