Междунарожный маркетинг

3.Стратегия низких цен (стратегия ценового прорыва)

Стратегия может быть применена  на любой фазе жизненного цикла. Особенно эффективна при высокой эластичности спроса по цене. Стратегия низких цен  преследует цель получения долговременных, а не « быстрых» прибылей.

4.Стратегия целевых цен

При данной стратегии как  бы ни менялись цены, объемы продаж, масса  прибыли должна быть постоянной, то есть прибыль является целевой величиной.

Применяется в основном крупными корпорациями.

5.Стратегия льготных цен

Цель — увеличение объема продаж. Используется в конце жизненного цикла изделия и проявляется  в применении различных скидок.

6.Стратегия « связанного» ценообразования

При использовании данной стратегии при установлении цены ориентируются на так называемую цену потребления, равную сумме цены товара и расходов по его эксплуатации.

7.Стратегия «следования за лидером»

Суть этой стратегии не предполагает установление цены на новые  изделия в строгом соответствии с уровнем цен ведущей компании на рынке. Учитывается только политика цен лидера в отрасли или на рынке. Цена на новое изделие может  отклоняться от цены компании-лидера, но в определенных пределах, которые  диктуются качественным и техническим  превосходством. Чем меньше отличий в новых изделиях фирмы по сравнению с большинством предлагаемых на рынке продуктов, тем ближе уровень цен на новые товары к ценам, устанавливаемым лидером отрасли.

Реже применяются следующие стратегии:[11]

а) неизменных цен. Пример: уменьшить  вес товара, цену при этом не изменять. Потребитель предпочитает подобные изменения росту цен;

б) неокругленных, или психологических, цен. Пример: не 1000 руб., а 999; потребителям нравиться получать сдачу (впечатление  устанавлиемой цены на минимальном  уровне);

в) ценовые линии. Отражение  диапазона цен, где каждая цена показывает определенный уровень качества одноименного товара. Диапазон может быть определен  как низкий, средний и высокий.

Еще реже применяются ценовые  стратегии:

• содействия продажам;
• дифференцированных цен;
• ограничительных (дискриминационных) цен;
• «падающего лидера»;
• цен массовых закупок;
• нестабильных, меняющихся цен

Время от времени фирмы  испытывают необходимость в изменении  цен на свою продукцию.

Снижение цен может  произойти по следующим причинам: недогрузка производственных мощностей, сокращение доли рынка под воздействием сильной конкуренции, стремление фирмы  добиться доминирующего положения  на рынке.

Повышение цен происходит вследствие устойчивой инфляции или наличия чрезмерного спроса.

Реакция потребителей на изменение  цены должна приниматься фирмами  во внимание[1].

 

2. Характеристика  ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и анализ ценовой политики

2.1 История предприятия ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

 

В 1992 году в соответствии с программой приватизации Магнитогорский металлургический комбинат становится акционерным обществом. Основной целью  ММК на этом этапе становятся реконструкция  и модернизация производства, достижение современного технологического уровня. Необходимость такого подхода была обусловлена сильной степенью износа основных фондов, который достигал в 1991 году 89 %. По существу только современный  конвертерный комплекс полностью отвечал  требованиям современных металлургических технологий.

Эти годы характеризуются  резким экономическим спадом в стране, в результате которого большинство  крупных потребителей металла  (прежде всего, машиностроительный  и оборонный комплексы) оказалось на грани остановки. Потребность в металле на внутреннем рынке в короткий срок снизилась в несколько раз. В 1996 году объем производства готового проката на ММК упал до 5,8 млн. тонн, что в два раза меньше, чем в дореформенный период. Комбинату пришлось срочно переориентировать производство на экспортные поставки, доля которых в отдельные годы достигала 70 % в общем объеме выпуска продукции.

Тем не менее, ОАО "ММК" последовательно осуществляло курс на техническое перевооружение предприятия  и адаптацию крупнейшего индустриального  гиганта советской эпохи к  новым рыночным условиям. В начале 90-х годов была создана схема  организации ОАО "ММК", соответствующая  новым условиям в стране. Была освоена  проектная мощность первой очереди  ККЦ – 5 млн. тонн стали в год, что  составляло около 60 % всей выплавляемой на комбинате стали. В 1994 году был  введен в строй крупнейший стан "2000" горячей прокатки производительностью  около 5 млн. тонн горячекатаного листа в год. В 1999 году был введен в эксплуатацию третий конвертер в кислородно-конвертерном цехе и цех комплексной очистки коксового газа. Существенной реконструкции подверглись доменное и агломерационное производство. В результате этих и многих других мер экологическая ситуация в Магнитогорске существенно улучшилась.

В 1997 году комбинат возглавил  Виктор Филиппович Рашников. Этот год  стал во многом переломным для предприятия. Впервые в постсоветское время  выросло производство стали. В последующие  годы также происходило постепенное  увеличение объемов выпускаемой  продукции. Большое внимание уделялось  реализации программ технического перевооружения, реконструкции и модернизации производства. Приоритет отдавался прокатному переделу, поскольку развитие именно этого производства в наибольшей степени соответствует выбранной  стратегии на углубленную переработку  металла и производство продукции  с высокой долей добавленной  стоимости. В соответствии с этой стратегией на комбинате была принята  долгосрочная инвестиционная программа, предусматривающая в качестве приоритетной задачи модернизацию прокатного производства, а также реконструкцию сталеплавильного производства с заменой оставшихся мартенов на современные электродуговые печи.  

Программа технического перевооружения предприятия, осуществленного в  последнее десятилетие, включала в  себя следующие ключевые этапы: 

• Реконструкция производства холоднокатаного листа в ЛПЦ-5, в рамках которой был введен в строй стан 1700 холодной прокатки мощностью 800 тысяч тонн в год (2002), реконструированы термическое и травильное отделения цеха (2003-2004).
• Строительство агрегатов, предназначенных для выпуска продукции дальнейших переделов, в том числе двух агрегатов непрерывного горячего цинкования (2002, 2008) и двух агрегатов нанесения полимерных покрытий (2004, 2009).
• Масштабную реконструкция сталеплавильных мощностей с полным переходом на непрерывную разливку стали и замену мартеновского производства на электросталеплавильное (2004-2006).
• Коренная реконструкция сортопрокатного производства с полной заменой старых сортовых станов современными высокопроизводительными агрегатами (2005-2006).
• Реконструкция стана 2000 горячей прокатки в ЛПЦ-10, включающая в себя строительство 4-й нагревательной печи, модернизацию механического оборудования и реконструкция АСУ ТП стана.
• Создание современного комплекса по производству толстолистового проката, включающего стан 5000, МНЛЗ-6 и комплекс внепечной обработки стали в кислородно-конвертерном цехе (2009-2010).

В настоящее время на магнитогорской площадке ОАО «ММК» осуществляет коренную реконструкцию стана 2500 горячей  прокатки в ЛПЦ-4, а и также масштабный проект по строительству нового комплекса  холодной прокатки (стан 2000) для выпуска  высококачественного автолиста. Комплекс мощностью 2 млн тонн в год позволит обеспечить производителей автомобилей  высококачественным холоднокатаным и  оцинкованным листом, в том числе  из высокопрочных марок стали. В  июле 2011 года вошла в строй первая очередь комплекса – стан 2000, совмещенный с линией травления. В торжественной церемонии пуска  первой очереди принимал участие  председатель правительства РФ Владимир Путин. На лето 2012 года запланирован пуск второй очереди комплекса, в составе  которой агрегаты непрерывного отжига и цинкования, а также агрегат  инспекции полосы и агрегат упаковки.

Другим направлением развития предприятия в последние годы стала реализация интеграционной политики. Еще в 2002 году Магнитогорский металлургический комбинат стал собственником контрольных  пакетов акций двух магнитогорских предприятий - калибровочного и метизно-металлургического заводов, специализирующихся на выпуске металлических изделий (метизов). Впоследствии эти заводы были объединены в одно предприятие - ОАО «Магнитогорский метизно-калибровочный завод «ММК-МЕТИЗ», являющийся одним из крупнейших предприятий метизной отрасли страны.

Важное место в интеграционной политике ОАО «ММК» занимает создание собственной сырьевой базы. В рамках этого направления в состав Группы ММК в последние годы вошли  Бакальское рудоуправление, угольная компания «Белон» и компания «Профит», специализирующаяся на поставках металлического лома.  

Среди крупных проектов ОАО  «ММК», реализуемых за пределами  магнитогорской площадки, можно назвать  металлургический комплекс «ММК Metalurji», построенный на территории Турецкой Республики, а также строящийся завод  штампованных автокомпонентов в  г. Колпино. 

Как отметил председатель совета директоров ОАО «ММК» Виктор Рашников, «реализация перспективных  инвестиционных проектов будет способствовать укреплению конкурентоспособности  и стабильному развитию ММК»[15].

 

2.2 Характеристика предприятия

 

Открытое акционерное  общество "Магнитогорский металлургический комбинат" на протяжении многих лет  является крупнейшим предприятием черной металлургии России и обладает огромным опытом в области производства металлопродукции. Наше предприятие располагает достаточными мощностями для производства широчайшей номенклатуры металлопродукции высокого качества, подтвержденного международными и российскими стандартами и  сертификатами, способной удовлетворить  самого требовательного клиента.

ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат" реализует  долгосрочную инвестиционную программу, направленную на удовлетворение потребностей российских потребителей и увеличение объемов продукции с высокой добавленной стоимостью.

В 2011 году объем производства ММК в России составил 11,3 млн тонн агломерата, 5,4 млн тонн кокса, 9,5 млн  тонн чугуна, 11,7 млн тонн стали и 10,6 млн тонн товарной металлопродукции. По сравнению с 2010 годом выпуск товарной металлопродукции в ОАО «ММК»  увеличен на 4 %.

Крупнейшими регионами сбыта  ММК на внутреннем рынке остаются Урал и Поволжье, на которые приходится 69% от внутренних продаж. Данная структура  региональной отгрузки обусловлена  концентрацией крупнейших отраслевых потребителей в указанных регионах и существенно не меняется на протяжении последних лет. Другим крупным рынком сбыта металлопродукции ММК является Центральный регион, на который приходится 10% от общего объема отгрузки на внутренний рынок, 6 % отгрузки приходится на регионы  Сибири.  

Рынки сбыта 

Ключевыми потребителями металлопродукции на внутреннем рынке являются предприятия трубной отрасли и машиностроения (в том числе автомобилестроительные предприятия) – на них пришлось около 48% продаж компании на внутреннем рынке в 2011 году.

Экспортные рынки 

В экспортных продажах ММК продолжает ориентироваться на рынки Ближнего Востока, Европы, а также Азии и  Дальнего Востока. Объем экспортных продаж ММК в 2011 году составил 3,5 млн  тонн металлопроката.

Доля поставок на внутренний рынок в структуре отгрузки металлопродукции Магнитогорского металлургического  комбината составила в 2011 году почти 48%.      
Основные потребители продукции ОАО «ММК» - Урал и Поволжье.  
Ключевые партнеры – трубные и автомобильные заводы, а также предприятия строительной отрасли.

Среди них:

• «АвтоВАЗ»
• «КамАЗ»
• ЧТПЗ
• Объединенная металлургическая компания
• ТМК
• «НПК «Уралвагонзавод»
• Челябинский тракторный завод

и многие другие.

Миссия Общества – производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.

Основная стратегическая цель Общества – сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.

Основная стратегическая цель выполняется за счет достижения следующих целей:

• улучшение качества металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;
• сохранение и расширение рынков сбыта и снабжения;
• стимулирование всех работников на достижение целей на основе профессионального развития, вовлечения в процесс управления качеством, удовлетворенности результатами труда и социальных гарантий;
• обеспечение гарантий эффективности, надежности и ликвидности для инвесторов;
• завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрение новых технологий;
• повышение эффективности производства;
• сокращение вредных воздействий на окружающую среду[15].