Обеспечение качества обслуживания на предприятиях туристической сферы

 Это развитие связано с тем, что уже более десяти лет туристские и другие услуги предосталяются в рыночных или близким к ним условиях. В этот сектор пришло большое число предпринимателей. Появилися разнообразные государственные требования к ведению туристического менеджмента, его лицензированию, непрерывно меняются в правовом поле финансовые условия работы предпринимателй. Существенно изменился и спрос на подобные услуги. Изменились материальные возможности клиентов, социальные группы клиентов, тематика туристических услуг, требования к ним.         

 Паралельно, насколько нам известно, в рыночные условия была поставлена система подготовки специалистов по туристическому менеджменту. Появились новые учебные заведения, открылись специальности и специализации на условиях платного обучения. Такое обучение, как и следовало ожидать отстает во времени от запросов туристического менеджмента. Оно обосновывается больше всего сложившимися традициями фундаментального экономического образования (основы экономической теории, микро и макроэкономика, математические модели и подходы в экономике, теория экономического анализа, техника и технология отрасли и др.). Профессионально-ориентированные дисциплины и дисциплины по выбору высшего учебного заведения не могли полностью учитывать меняющееся особенности туристического менеджмента.         

 Вместе с тем, имеется  накопленный опыт подготовки  специалистов по туризму в  других странах (проект подготовки  магистра по менеджменту спорта для стран Европейского сообщества). Обращает на себя внимание такая общая черта. В этих странах фундаментальной частью является специфика менеджмента в отрасли (40-80% объема учебных занятий). Фундаментальные экономические дисциплины изучаются по конкретным темам, но достаточно глубоко.

Еще одним обстоятельством, требующим учета в содержании образования по туристическому менеджменту является возрастающая социальная ценность индивидуальных и профессиональных стилей здорового образа жизни. Она находит отражение в формировании валеологического мышления, знаний, умений и навыков воплощения этого мышления и активные практические действия, поступки, выборы, разумные ограничения.

Обучение на данной специализации  нашло своего потребителя. Тем самым  показана возможность подготовки современных  специалистов туристического менеджмента.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Управление  качеством услуг

 

Качество услуг – это  их соответствие стандартам и нормам по основным характеристикам, воспринимаемым потребителями, служащими и руководителями на основе предыдущего опыта и  ожидаемых свойств. Одноименные  качественные услуги хактеризуются однородностью и соответствуюют ожиданиям потребителей, руководителей и даже работников, которые в сфере услуг делают «все как надо». Следовательно, качество – это то, что хочет каждый. Качество оказывает большое влияние не только на жизнеспособность предприятия, но и на его прибыльность. Последняя при снижении качества предоставляемых услуг быстро идет на убыль и предприятие терпит неудачу. Только стабильным качеством продукта и услуг заавоевывается широкое признание торговой марки или эмблемы предприятия. Примером могут служить система отелей Ритц, продукция «МакДональдса», «Эйрлайнс» и другие, пользующиеся мировой известностью.          

 Качество услуг и  товаров напрямую зависит от  методов управления, которые в  свою очередь, определяются поставленными  целями и задачами.         

 Роберт Браймер выделяет следующие основные 12 причин несоответствия качества услуг их эталону:

- не все сотрудники  одинаково понимают, что, как и  до какой степени хорошо дожно быть выполнено, а это следствие неточного установления руководством порядка обслуживания, требований к работникам, даже например, вежливость горничной, улыбчивость портье;

- неравномерное представление  товаров и услуг, т.е. их разный  набор, различная культура и  манера обслуживания;

- неэффективные связи  между различными уровнями организации  (руководителями, обслуживающим персоналом  и гостями) существует только  прямая односторонняя связь без эффективной обратной. Следствием является неоднородный конечный продукт и часто неясность ожидаемой услуги;

- оценка персонала по  его активности, а не по фактическим  результатам. Продвижение по службе и высокая оплата часто не связаны с достижением поставленной цели. Активность в корпоративных играх, внешний вид могут часто иметь решающеее значение;

- реакция на симптомы, а не причины. Так, грубость  бармена, портье может быть  вызвана не их личностными  качествами, а неудачным подбором  и обучением обслуживающего персонала  или принятым порочным стилем  работы;

- слабая оценка труда  и отсутствие поощрений. Существующая практика более пристального внимания к слабым работникам, невнимания к хорошо работающим орицательно сказывается на благоприятном климате в коллективе. Необходимо проявление внимания к хорошим работникам, а не только нотации нерадивым;

- отсутствие «чувства  локтя» порождает индивидуализм  как проявление конкуренции среди  руководителей и служащих;

- управление работниками,  а не организацией в целом.  Смена руководителя часто приводит  к ухудшению стандартов и уровня  обслуживания. Преуспевающая компания  должна иметь такие управленческие  системы и стандарты, которые  зависят от конкретного руководителя;

- управление с помощью  репрессий, когда новый руководитель, не нашедший эффективного метода  управления в этой фирме, становится  на путь расправы с неугодными  служащими без выявления причин  допущенных ошибок;

- работа по старинке, а  не обучение новому. Практикующееся «шефство» путем прикрепления новых работников к кадровым, имеющим опыт работы на данном предприятии, не позволяет новому работнику постичь требования к качеству услуг, отнносящиеся к его компетенции, которая обычно отличается то круга вопросов компетенции обучающего. Важным моментом коммерческой стратегии должно быть обучение тому, что нужно делать, как, с каким качеством и с какими результатами;

- определение качества  управления требует контроля  за соблюдением качества обслуживания, который редко является эффективным. Главные причины этого: недостаточное внимание высшего руководства к даному вопросу, отсутствие четко сформулирванных управленческих целей, собственных стандартов, четкого распределения обязанностей и др. Необходимо  создать условия, чтобы работник не только знал, как нужно делать, а стремился делать, как нужно;

- серьезной ошибкой в  реагировании на претензии и  жалобы клиентов на качество  обслуживания является поиск  виновных, а не выявление причин  и следствий, их анализ и  устранение.

Поэтому эффективность работы – это не только ее продуктивность, но соответствие созданного продукта, выполненной услуги приятному стандарту качества всеми работниками, объединенными в единую производственную систему.

Затраты на обеспечение качества по Р.Браймеру разделяются на 4 категории:

- связанные с внешними неудачами;

- связанные с внутренними неудачами;

- на исправление качества;

- на предотвращение сбоев.

К внешним неудачам относятся  неудовлетворительность клиентов, отрицательное  общественное мнение, недоверие к  качеству продукта и др. – определяется при изучении повторной посещаемости клиентами, а также по замечаниям, высказанным турагентами и гостями.          

 Внутренние – это  расходы на оплату оказавшихся  напрасными трудовых затрат и  использованных материалов, а также  производство, не достигшие качества  в соответствии с требованиями  стандарта, что не позволило  реализовать продукт с первого  предъявления. Сюда же относяться затраты на ликвидацию последствий аварий, несчастных случаев.         

 Затраты на исправление  качества услуг – это затраты  времени руководителя путем своего  рода инспекторской проверки, изучения  и анализа отчетов руководителей  служб, анкетирования гостей, экспериментрования, например, с новыми блюдами в меню.         

 Затраты на предохранительные  мероприятия по предтвращению сбоев в работе требуют использования труда для выработки у всех служащих единого понимания стандартов на каждом рабочем месте, проведения обучения работников методам самоконтроля, проведения совещаний по вопросам качества культуры производства, оценки индивидуальной и коллективной эффективности.         

 Таким образом, управление  качеством индустрии гостеприимства  включает маневрирование рабочей  силой, временем и ресурсами  с учетом складывающейся на  рынке услуг обстановки. Помещение  капитала в управление качеством  приводит к увеличению доходов  вследствие: предотвращенния проблем качества и появления претензий; повышения уровня удовлетворенности клиентов и служащих; возростания эффективности управления и работы предприятия в целом; снижения количества внешних и внутренних неудач.         

 В условиях конкуренции  качество предоставляемых услуг  является одной из главных  составляющих успеха и получения  дохода.

 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.   Проблемы повышения конкурентоспособности персонала на предприятиях туристическиой индустрии.

 

Составной организованной в  масштабах народного хозяйства  работы есть работа специалистов непроизводственной сфері, к которой относятся туристический и гостиничный бизнес. Персонал предприятий туристической индустрии, хотя и не берет непосредственного участия в материальном производстве, однако оказывает содействие его осуществлению и образованию национального дохода страны. Поэтому проблема повышения конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии есть довольно актуальной и требует решения.

Специфика работы коллективов  предприятий этой сферы состоит  в том, что результатом работы есть не продукт, а услуга. Используя  в своей производственно-эксплуатационной деятельности продукты материального  производства, работники предприятий  туризма и гостиничного хозяйства  создают и реализовывают разного  вида услуги. Процесс обслуживания требует особой четкости и высокой  организации работы, которая обеспечивает высокий уровень культуры обслуживания и максимальное удовлетворение потребностей клиента. Индивидуальный характер туристического обслуживания обуславливает продолжительный  контакт с потребителем. При этом процессы производства и предоставление услуг совпадают во времени, в  клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях - и участниками  обслуживания. Отсюда высокие личные и профессиональные требования к  персоналу предприятий туристической  индустрии.

К первой группе требований относятся личные характеристики, которые  тяжело поддаются изменениям. Большинству профессий туристической индустрии присущи естественная презентабельность и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая реакция, отличная память, порядочность и т.п..

Ко второй группе относятся  требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в  процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы и т.п..

Уровень  квалификации характеризует физические и умственные способности человека, которые она использует в трудовом процессе во время выполнения конкретной задачи.

Свойствами персонала, которые  обеспечивают соответствующий уровень  квалификации, есть эрудированность, профессиональная компетентность работников, знание, умение, привычки и др. Для персонала предприятия  туристической индустрии несоответствие должности, которая занимается, приводит к ошибкам при осуществлении  отдельных действий, манипуляций  и операций, которая увеличивает  время их выполнения (при организации  трансферов, экскурсий, путешествий  в пределах страны и за границей в туристическом бизнесе, а также  при предоставлении услуг гостеприимности на предприятиях гостиничного хозяйства).

Эффективное принятие решений  требует соблюдение определенных процедур, обоснования и четкого формулирования проблем; правильности поставленных целей  и задач, обеспечение ресурсов относительно их решения: разработки модели, определение  альтернатив, выбора наиболее эффективного варианта решения и его реализации. Допущение ошибок в любой из перечисленных  процедур может привести к неэффективному использованию живой и увещественой работы. При этом положительный эффект, а, соответственно, потери от подобного решения находятся в пропорциональной зависимости от иерархического уровня, на котором выполняются управление этой деятельностью.

К управленческому персоналу  предприятий туризма и гостиничного хозяйства (менеджеров) профессиональные требования имеют более специфический  характер: понимание природы управленческой работы и процессов менеджмента, знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, путей достижения поставленных целей и повышения  эффективности работы предприятия, умение; пользоваться современными информационными  технологиями и средствами коммуникации, которые необходимые в процессе руководства, владение искусством управления человеческими ресурсами и отладка  внешних связей, способность к самооценке, умение строить правильные заключения и беспрерывно повышать квалификацию.

Соблюдение вышеупомянутых требований обеспечивает высокую конкурентоспособнисти персонала, под которой понимают совокупность личных и профессиональных свойств персонала, которые дают возможность быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать оптимальные решения и эффективно исполнять функциональные обязанности, а также эффективно реализоваться на рынке работы

Конечной целью оценивания конкурентоспособности персонала  есть определение комплексного обобщенного  показателя конкурентоспособности, которая  есть условной величиной.

Предлагаю методику расчета  статических и динамических коэффициентов  конкурентоспособности персонала  следующим образом:

Кс = 1 – Кз + Кп,

где Кс- статический коэффициент конкурентоспособности;

Кз - коэффициент снижения конкурентоспособности персонала;

Кп - коэффициент повышения конкурентоспособности персонала.         

 Кд = Кк1 : Кк0,

где Кд - динамический коэффициент  конкурентоспособности;

Кк1 - статический коэффициент конкурентоспособности за 2003г.:

Кк0- статачний коэффициент конкурентоспособности за 2002г.         

 Определив понятия  конкурентоспособности персонала  и проанализировав ее уровень  на примере предприятий г.Киева, можно предложить следующие направления повышение уровня конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии: