Организационная культура и её влияние на поведение личности в организации

Частных самооценок много. Судить по ним человека, не зная системы его личных ценностей, того, какие именно качества или сферы деятельности являются для него основным, невозможно.

Люди, имеющие адекватную самооценку, активны, находчивы, бодры, спокойно признают свои ошибки и самостоятельно ищут пути выхода из них. В дальнейшем опираясь на полученный опыт выбирают задачи, соответствующие своим возможностям. После успеха в решении определенных жизненных задач выбирают такие же или более трудно достижимые. После неудачи конструктивно оценивают себя и в дальнейшем более четко распределяют свои силы.

Неадекватная заниженная самооценка проявляется в поведении и чертах личности. Люди с неадекватной самооценкой выбирают легкие жизненные задачи. Они как бы берегут свой успех, боятся его потерять и в силу этого в чем-то боятся самой деятельности, как таковой.

Но опять же, люди, с завышенной самооценкой переоценивают свои возможности, результаты деятельности, личностные качества. Они выбирают задачи, которые им не по силам. После неуспеха продолжают настаивать на своем или тут же переключаются на самую легкую задачу, работу движимые мотивом престижности.

Тем не менее самооценка может рассматриваться как достаточно стабильная основная характеристика или размерность личностных качеств человека, связанная с характеристиками его работы, мотивацией поступков и ожидании успеха.

 

 

3. Практическая часть.

Конфликты в организации. Причины конфликтов его участников, наступившие и потенциальные последствия (негативные и позитивные). Возможные способы управления конфликтом.

 

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами коллектива, который сопровождается его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Особенностями организационного конфликта определяются трения моментами:

- различия объемов социальных  систем. В сравнении с обществом  организация более локальная  и простая система, это система  скоординированного поведения, где  правила, регуляторы, стандартные процедуры  и т.п., это всего лишь механизмы  скоординированного поведения. Это  позволяет говорить об управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных  ситуаций;

- ролевая структура организаций. Важным является тот факт, что  люди в процессе вхождения  в организацию жертвуют частью  своей свободы и делают это  с целью достижения личных  и организационных целей, т.е на  первый план выдвигаются профессиональные  качества и должностное положение, а также определенная "несвобода" исполнения своих ролей. Роль  работника в организации - это  набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работой. Эти ожидания зависят прежде всего от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, чего они должные делать в какой-то конкретной ситуации. Этим ролям свойственны несколько характеристик. Во-первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает конкретную социальную позицию. Во-вторых, они имеют прямое отношение к трудовому поведению, связанному с выполнением задания. В-третьих, рабочие роли могут быть трудно совместимы друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Наконец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на социальные позиции, так и на трудовое поведение работников. Большая часть того, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями;

- организация - это "замкнутая  община". Управление организацией  включает в себя координацию  человеческих и материальных  ресурсов для достижения формальных  целей организации. Организационная  структура это общая сумма  методов, которыми организация разделяет  свой трудовой процесс на отдельные  задания и, затем, добивается координации  между этими заданиями.

Примером этого можно показать на большом предприятии: ОАО по "Иртыш". Это производственное объединение, производит военную оборонительную технику. Важнейшее условие успешной работы предприятия - это обеспечение производства заказами потребителей, на основе которых формируются текущие и оперативно-календарные планы предприятия.

Конкретным содержанием управления производственной деятельностью предприятия являются, в частности:

- выбор и обоснование  производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, организации  участков;

- определение состава  оборудования с учетом его  технико-экономических характеристик;

- организация технической  подготовки и технического обслуживания  производства;

- получение в результате  производства необходимого соотношения

экономических результатов ( прибыли и затрат).

В производственной структуре, имеется состав подразделений:

- цеха;

- службы;

- участки;

- отделы и т.д..

Из этого всего можно сказать, что конфликты, например внутри предприятия неизбежны, т.к. ситуации могут быть абсолютно разные. Принципиальными для развития конфликта являются чисто психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегия их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причине возникают конфликты с разными моделями развития, разными последствиями для их участников.

Например, изменение технико-технологического процесса в цехе привело к тому, что, по мнению начальника цеха, существование одного из участков как самостоятельного подразделения нецелесообразно. Начальник этого подразделения категорически не согласен противопоставляя свои аргументы.

Можно привести еще один пример, руководитель цеха получил от своего непосредственного начальника указание наращивать объемы выпуска продукции. На следующий день директор по качеству поставил перед этим же руководителем требования повысить качество продукции посредствам замедления производственного процесса. Руководитель цеха воспринимает полученные от руководства указания как несовместимые, вследствии чего и образуется внутриличностный конфликт.

Поэтому, можно сказать, что в любой организации невозможно без конфликта. Всегда будут ситуации, на фоне которого, возникает конфликт.

Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты. Существуют две противоположные точки зрения о причинах конфликта на предприятии:

1) конфликт является свойством  человеческого характера, стремление  к первенству, доминированию, конфликтному  поведению - субъективные причины;

2) конфликт называется  объективными причинами, независящими  от личности.

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть разнообразные. К ним относятся:

- Неправильные действия  руководителя из-за отсутствия  у него опыта (неумение распределить  задание, неправильное использование  системы стимулирования труда, неумение  понять психологию подчиненного).

- Расхождение мнений работников  в оценке явлений производственной  жизни.

- Противоречия интересов  людей, их функций в трудовой  деятельности и т.д.

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организации не возможно, но среди основных причин конфликта можно выделить и следующие:

- распределение ресурсов. Руководство должно решить, как  распределить материалы, людские  ресурсы и финансы между различными  группами, чтобы наиболее эффективным  образом достигнуть целей производства. Выделить большую долю ресурсов  какому-то одному руководителю, подчиненному  или группе, означает, что другие  получат меньшую долю от общего  количества. Таким образом, необходимость  делить ресурсы почти неизбежно  ведет к различным видам конфликта;

- взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует  везде, где один человек или  группы. Поскольку все предприятии  являются системами, стоящими из  взаимозависимых элементов, при  неадекватной работе одного подразделения  или человека взаимозависимость  задач может стать причиной конфликта.

- различия в представлениях  и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от  желания достигнуть определенной  цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностей - это весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как

руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Возможные способы управления конфликтом.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностный способ - заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное "я - высказывание", в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные способы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения, аттестация персонала.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение, что позволяет заметно снизить противоречия.

Межличностный способ. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить "с ходу" целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении можно сказать, что организационная культура - это ценности, нормы, обычаи, традиции и т.д. на предприятии, определяют атмосферу или социальный климат в организации.

В этой контрольной работе я раскрыла понятие организационной культуры. Указала на то, как влияет организация на поведение личности, например, отражают существенные ожидания личности (интересная работа, достойная оплата, хороший психологический климат, уважение личности, удовлетворенность работой и т.д.). Все это влияет на поведение личности в организации. А также дала понятие поведения человека в целом, что это совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. понимаемых собственных функций.

Узнала в чем состоит природа личности и ее самооценка. Любая организация состоит из работающих в ней людей. Люди - это живые, думающие, чувствующие существа. Поэтому в человеческую природу входят индивидуальные особенности, восприятие, ценность личности, мотивированное поведение, стремление к соучастию. А также необходимый компонент развития самосознания - это самооценка. Это также влияет на организационную культуру.