Организационная структура предприятия и ее совершенствование

 

2.4  SWOT–анализ

 

Изучение внутренней среды  компании дает руководству возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности компании.

Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет  возможность расширять и укреплять  конкурентные преимущества и, соответственно, предупреждать возникновение возможных проблем.

Таблица 2.2 – SWAT-анализ завода «Сахарный комбинат Курганинский»

	ВОЗМОЖНОСТИ а. выход на новые рынки или  сегменты рынка; б. увеличение разнообразия товаров	УГРОЗЫ а. возможность появления новых конкурентов; б. замедление роста рынка; в. неблагоприятная политика правительства; г. возрастающее конкурентное давление;
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. выгодное расположение; 2. хорошая репутация у потребителей 3. возможность устанавливать относительно  низкие цены	СИВ 1б – привлечение новых покупателей 3а - низкая цена дает возможность  выхода на новые рынки или  сегменты рынка;	СИУ 1а – крупные игрокам будет  сложно приобрести площадь в  историческом центре города 2б - хорошая репутация у покупателей  поможет в случае замедление  роста рынка; 2в - хорошая репутация у покупателей  поможет пережить неблагоприятную  политику правительства; 3г – выгодное расположение  сгладит возрастающее конкурентное  давление;
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. нет ясных стратегических направлений; 2. слабые возможности для аккумуляции прибыли;	СЛВ 2б – новые товары позволят  увеличить прибыль; 1а - выход на новые рынки  или сегменты рынка позволит  сформулировать новые стратегические  направления.	СЛУ 1г возрастающее конкурентное  давление поможет найти необходимое  стратегическое направление

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные направления совершенствования организационной структуры ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»

 

Серьезным препятствием для  эффективной деятельности ЗАО «Сахарный  комбинат Курганиский» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, – каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

 Для устранения данных  недостатков в структуре управления  необходимо провести ряд мероприятий  по ее совершенствованию, соблюдая  следующие принципы:

• принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
• принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений.

Предлагается вместо диспетчерской  службы создать информационно-аналитический  отдел. Информационно-аналитический  отдел будет являться самостоятельным структурным подразделением, и находиться в подчинении у директора предприятия.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

• получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
• осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;
• контролировать обеспеченность основного производства сырьем,
• необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
• составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений предприятия, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Таким образом, информационно-аналитический  отдел должен в полной мере обладать системой внутренней информации, содержащей сведения, отражающие различные стороны  деятельности предприятия и его  состояние (данные заявок, заказов, договоров, отчётов и т.д.), и системой внешней  информации, которая ориентирована  на сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской  службой будут заключаться в  следующем:

– высокой скорости и  точности обработки информации;

– быстрым поиском необходимой  информации;

– свободный доступ к  информации прямо из отделов, служб;

– сокращением потери рабочего времени;

– сокращением рабочих  мест, что сократит затраты на оплату труда.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд  функций, выполняемых работниками  вручную, это приводит к тому, что  данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок. Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в информационно-аналитическом отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Таким образом, предлагается провести следующие сокращения:

В производственно-техническом  отделе сократить одного инженера по выявлению внутрипроизводственных резервов;

В цехе ВОС: мастера оператора;

Диспетчерская служба ликвидируются  не полностью, – сокращаются 4 человека;

В отделе кадров: табельщика;

В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации  и нормированию труда.

Итак, общее количество сокращенных  составит 8 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности  управления предприятием, наоборот, они  будут способствовать:

– снижению затрат на аппарат  управления;

– повышению скорости прохождения  информации;

– сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности  работников.

Введение на предприятие  информационно-аналитического отдела не повлечёт за собой набора специалистов, т.к. на должность начальника отдела мы назначим начальника отдела диспетчерской службы, должность инженера информационно-аналитического отдела 1 категории будет занимать оператор диспетчерской службы, а место инженера информационно-аналитического отдела 2 категории, займёт специалист программного обеспечения диспетчерской службы. На рисунке 2.2 представлена модернизированная схема организационной структуры ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»

Зам.дирек-тора по общим вопросам

Директор

Секре-тарь

Главный инженер

Отдел кадров

Зам.директора по социальным вопросам

 

Юрис-консульт

Планово-экономический отдел

Главный энергетик

Жилищно-эксплуатационный цех

АХО

ОМТС

Главный механик

Главный технолог

Производственно-технический  отдел

Служба ОТ и  ТБ

Главный бухгалтер

Кассир₁

АТЦ

Энергоцех

Цех ВОС 

Служба охраны

Информционно-технический

 отдел

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Модернизированная  схема организационной структуры  ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»

 

3.2  Укрупненный  расчет затрат на реализацию  мероприятий

 

Расчет затрат на предлагаемые маркетинговые мероприятия ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский» можно отобразить в таблице (смета).

Таблица 3.1 – Смета затрат

Мероприятие	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
Оборудования рабочего места	Стоимость компьютера 42 080 руб, 4 шт. 42 080*4=168 320 руб; стоимость принтера 3 680 руб, 4шт 3 680*4=14 720 руб; стоимость офисной мебели (стол, стул) 6 848 руб, 4 шт., 6 848*4=27 392 руб.	210432
Заработная плата сотрудников	Оплата труда диспетчера 15000 руб/мес, 4 чел. 15000*4=60000 руб.	60000
Отчисления на социальные нужды	60000*0,3=18000 руб.	18000
Общепроизводственные расходы	Ручки 15 шт х 3 руб = 45 руб Бумага для записей – 15 шт. х 30 руб = 450 руб	495
Амортизация основных фондов	Амортизация компьютера: стоимость 42 080 руб, срок полезного использования 5 лет (60 мес.), работает 4 дня (подготовка, распечатка документов, работа маркетолога). Амортизационные отчисления (42080 руб х 2 комп./ 60 мес / 22 раб.дня) х 4 дня = 255,1 руб Амортизация принтера: стоимость 3 680 руб, срок полезного использования 3 года (36 мес.), 1 принтер, в общей сложности работает 1 день: 3680 руб / 36 мес / 22 раб.дня = 4,65 руб	<p cla