Организационные аспекты маркетинга

                        Организационные аспекты маркетинга

     Растущая роль маркетинга для предприятия отражается и на типичных организационных структурах. Можно выделить 4 фазы развития: маркетинг как функция распределения; организационная концентрация задач маркетинга как функции продажи; выделение маркетинга в самостоятельную службу; маркетинг как главная функция предприятия.

1. Маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно непроблематичен. Маркетинг, если о нём вообще можно говорить на этой стадии, ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продажи. Исследование рынка, планирование сбыта и реклама не имеют большого значения. Разработка продуктов входит в задачу других отделов. В ходе расширения рынков появились новые проблемы. Некоторые функции выделяются отдельно, причём их руководители находятся на одном уровне с руководителями по сбыту. Типичный пример такой структуры показан на рис. 1. В США такая организация маркетинговой деятельности господствовала до начала второй мировой войны, в Германии – до середины 50-х годов.

 

 

 

 

Рис1. Ориентированная на производство организация предприятия.

 

 

2. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привело к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту переходит под эгиду одного руководителя, который, однако, зачастую сохраняет титул «Руководитель отдела сбыта». Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта). Подобная структура (рис.2.) была  типична для Америки 50-х и Германии вплоть до 70-х годов.

 

 

 

 

Рис.2. Ориентированная на продажу организация предприятия.

 

 

3. Третья стадия эволюционного процесса характеризуется появлением специализированной  службы маркетинга, равноправной с другими функциями предприятия. Произошло два существенных изменения (рис.3.). Служба маркетинга отвечает за планирование и развитие продукта, а также за ценообразование. Определённая деятельность в рамках маркетинга выходит за пределы предприятия. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешности, упаковке, имени продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться. Оптимальной комбинации сил нет; значение маркетинга как принципа ещё не ясно.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Ориентированная на маркетинг организация предприятия.

 

 

4. Следующий шаг заключается в ориентации всех областей предприятия на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция предприятия. Конкретно это может выразиться в том, что другие службы будут подчинены службе маркетинга или служба маркетинга получит право давать советы остальным службам (рис.4.). Эта концепция иногда реализуется, если к руководству предприятием приходит «человек маркетинга». По существу, большинство предприятий находится на третьей ступени развития.

 

 

 

Рис.4. Полная интеграция маркетинга на предприятии.

 

  Итак, маркетинг может быть интегрирован в деятельность предприятия частично и полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию предприятия. Полная интеграция – маркетинг является главной функцией. На практике частичная интеграция наблюдается на небольших предприятиях и в сфере инвестиционных товаров; полная интеграция – преимущественно на американских предприятиях и в сфере товаров массового спроса.

 

 

 

5. Факторы, влияющие на организацию маркетинга.

      Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1. Цели предприятия: с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы; должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.
2. Условия среды. Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

3. Типичные структуры и их особенности.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, поэтому ограничимся рассмотрением лишь основных базисных организационных структур.

3.1. Функциональная организация  маркетинга означает, что маркетинг  выступает как линия наряду  с другими функциями предприятия (Рис. 5.).

 

Рис.5. Функциональная организация маркетинга.

 

   Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяет высокую эффективность этой организационной структуры. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передаётся наверх, что влечёт опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации.

  С точки зрения приспособляемости  к среде функциональная структура  способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьёзных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой.

3.2. Управление по продукту в рамках функциональной организации маркетинга. Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продуктам. Менеджер по продукту несёт ответственность от внедрения до  снятия с производства за одно или за группу однородных изделий. Его задача – координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

  Особенности деятельности менеджера  по продукту:

- менеджер оценивается по успеху  своего продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам  должны по идее конкурировать  за ресурсы предприятия (мощности, финансы и т.д.);

- при управлении по продуктам  высока вероятность конфликтов, необходимо чёткое разделение  полномочий.

  Типичные задачи менеджера по продукту:

- наблюдение и анализ рынка;

- планирование и контроль продукта;

- позиционирование продукта;

- предложения по улучшению продукта, инновации;

- проверка комплекса инструментов  маркетинга.

Реализация остаётся за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетентности и силы убеждения.

  При интеграции в организационную  структуру предприятия, управляющие по продуктам, могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга (рис.6., 7.).

Рис.6. Управление продуктом, интегрированное в отдел маркетинга.

 

Рис.7. Управление продуктом как штаб предприятия.

 

  Исторически вначале преобладал  второй вариант. Преимущества первого варианта – возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Однако проблемы разграничения компетенций возникают в обоих случаях.

   Управление по продуктам  может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

3. Дивизиональные структуры. При дивизиональной организации предприятие делится не по функциям, а по объектам, причём в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д.

Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, чем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация предприятия по продуктам (рис. 8.).

Рис.8. Организация, структурированная по продуктам.

 

  Эти структуры могут быть  подчинены отделу маркетинга  или руководству предприятия. если  руководитель по продукту отвечает  за успех, то говорят о Профит-центре (предпосылка создания таких центров – возможность чётко разграничить рынки и распределить результаты). При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаётся обычно на верхние этажи управления. Преимущества дивизиональной организации заключаются в следующем: лучшая приспосабливаемость к условиям; синергия (специализация на рынке); лучшая координация; сравнительно низкий потенциал конфликтов в управлении; лучшая мотивация сотрудников.

Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями) (рис. 8.9.). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент.

Рис9. Организация, структурированная по группам клиентов.

 

  

Рис.10. Организация, структурированная по географическому принципу.

 

   Подобные структуры (рис.10) могут подойти для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике  такие структуры управления встречаются относительно редко.

4. Матричная организация маркетинга. Матричные формы организации основываются как минимум на двух критериях структурирования (рис.11.), с их помощью предприятия пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект-менеджмент.

Рис.11. Матричная организация.

 

  Каждый элемент матричной  структуры (точки на пересечениях  линий на рис.11.) имеет две вышестоящие  организации. В качестве критериев  структурирования могут выступать регионы, клиенты, продукты и функции. Предпосылки эффективного функционирования матричной структуры: точное распределение полномочий; сотрудники должны быть способны к коммуникациям; необходимо большое количество работников.

   Преимуществом подобных  структур можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности. Существенный недостаток – конфликты по поводу компетенций.

4. Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха маркетинга. Анализ сбыта, возможен в целом по предприятию и по различным группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта и т.д.). Анализ отклонений позволяет установить, какую роль сыграли отдельные факторы (например, цена и количество). Допустим, планировалось продать 4000 шт. товара по цене 1 руб. (4000 руб.). Было продано 3000 по 0,8 руб., итого 2400 руб. Отклонение 1600 руб., или 40 %.

        Какая доля отклонения относится на счёт падения сбыта в штуках, и какая на счёт снижения цен?

 За счёт цен: (1-0,8)*3000=600 руб.(37,5%).

 За счёт объёма: 1*(4000-3000)=1000 руб. (62,5%).

 Дифференцированный контроль  позволяет получить более содержательную  информацию при наличии соответствующей  статистики. По сбыту можно лишь  условно судить о правильности  концепции маркетинга. Причина этого  – неконтролируемые условия среды, эффекты перекрытия и временного смещения результатов мероприятий маркетинга. Это означает, что не всегда можно однозначно определить наличие причинно-следственных связей между мероприятиями маркетинга и объёмами сбыта.

5. Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов (таких, как различные ассортиментные группы, методы реализации, сбытовые территории, участники каналов сбыта, торговый персонал, рекламные средства и виды потребителей), позволяет определить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения. Бывает, что компания в целом прибыльна, но не вся её продукция, методы распределения и т.д. одинаково эффективны с точки зрения издержек (или прибыли). Применение рассматриваемого метода варьируется в широких пределах. В ходе одного из исследований 146 промышленных фирм выяснилось, что 73 % компаний анализируют маркетинговые затраты по товарам, 33 % - по группам потребителей, 30 % - по отдельным продавцам, 19 % - по регионам и 11 % - по размеру заказов.

   Процедура использования анализа маркетинговых затрат состоит из трёх этапов: изучение расходов по обычным статьям, переход от обычных статей к функциональным и распределение функциональных статей по маркетинговой классификации.

  Первым шагом при анализе  маркетинговых затрат является  изучение уровней расходов по  обычным статьям, а не по целям  расходов. Статьи, обычно содержащиеся  в бухгалтерских книгах, включают  заработную плату, аренду, рекламу, материалы, страхование и проценты. Классификация обычных статей расходов приводится в табл. 22.