Организационные формы управления маркетингом

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия; 

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение  организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса  мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей  сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной  формой реструктуризации ОАО «Трест «Кузнеуцкметаллургстрой» является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

Слияние двух и больше предприятий  в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние  – объединение предприятий, которые  производят одинаковый тип товаров  или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение  какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия  к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и  обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой  реорганизации не возникает.

Поглощение – представляет собой  приобретение всех или абсолютного  большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие  может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус⁶.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как  самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических  лиц к каждому из них переходит  в соответствующих частях имущественные  права и обязанности реорганизованного  юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы  собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без  прекращения его хозяйственной  деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных  способов трансформации предприятий  имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших  правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых.

На практике это означает, что  к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование  юридического лица переходят все (или  часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет  сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура  комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

Этапы проведения реструктуризации системы  управления:

Последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Первый этап - определение целей  реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить  проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы  развития и рентабельность дальнейшего  инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы  реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет.

• Список литературы

 

 

1. Березин И.С. Маркетинг и исследование рынка. – М. 2009.
2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования // Маркетинг в России и за рубежом. - №5, 2010.
3. Гурджи И. Проективные методики в исследовании рынка // Маркетинг - №2, 2010.
4. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – С.-П., 2009.
5. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – С.-П.-2009.
6. Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2008.

¹  Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – С.-П.-2009. С. 104.

²  Голубков Е.П. Маркетинговые исследования // Маркетинг в России и за рубежом. - №5, 2010. С. 29.

³  Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – С.-П., 2009. С. 197.

⁴  Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2008. - С.417.

⁵  Гурджи И. Проективные методики в исследовании рынка // Маркетинг - №2, 2010. С. 18.

⁶  Березин И.С. Маркетинг и исследование рынка. – М. 2009.С. 114.