Организация инновационной деятельности предприятия (на примере ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»)

Научно-технический кадровый потенциал  предприятия определяет возможности  его инновационного развития за счет соответствующих трудовых ресурсов. Эта составляющая научно-технического потенциала - научно-технические и  инженерные кадры предприятия. Организационно научно-технические и инженерные кадры могут быть объединены в  обособленном научно-техническом центре или быть рассредоточенными по производственным подразделениям либо организовываться в смешанном варианте. Конкретная форма организации НИОКР зависит  от производственных и технологических  особенностей предприятия. Главное, что  следует учитывать, это численность  и качественный состав научно-технических  кадров, конструкторов и технологов, работающих на предприятии.

Следующая составляющая - опытно-экспериментальные  мощности предприятия. Этот фактор имеет большое значение в машиностроении, в особенности в электромашиностроении, автомобилестроении, станкостроении и других отраслях. Наличие таких мощностей во многом определяет сроки разработки новых продуктов и процессов.

Далее следует отметить нематериальные активы - наличие законченных НИОКР, патентов и лицензий, составляющих основу технологических нововведений - процессов и продуктов. Для того чтобы реализовывать в предстоящие  годы определенную инновационную стратегию, нужно иметь соответствующий  научно-технический задел по потенциальным  инновациям.

Это могут быть собственные разработки или лицензии и патенты, приобретенные  на стороне.

Структура продукции по рыночной доле и росту рынка традиционно  определяется матрицей Бостонской консалтинговой группы. Непосредственно для целей  выработки инновационных стратегий  данная матрица, однако, не может быть использована. Это связано с тем, что деление продукции на четыре известные группы («звезды», «вопросительные  знаки», «денежные коровы» и «собаки») не учитывает инновационного потенциала этих видов продукции. Для разработки инновационных стратегий продукцию предприятия следует рассматривать по следующим параметрам:

ь темпы роста отраслей, к которым  относятся те или иные виды продукции;

ь стадии жизненного цикла:

ь рыночная доля.

Продукция отраслей с высокими темпами  роста обладает повышенным инновационным  потенциалом. Вложение средств в  ее развитие и развитие технологий производства будет наиболее эффективным, а главное - необходимым. Это связано  с тем, что поддержание высоких  темпов требует соответствующих  качественных характеристик продукта и уровня технологии, а значит, высокой  интенсивности продуктовых и  процессных инноваций.

Если говорить о стадиях жизненного цикла, то продукция, находящаяся на стадии вывода на рынок и роста, является наиболее перспективной. Инновации, связанные  с развитием этой продукции, позволят обеспечить наращивание доли присутствия  компании на рынке.

В целом эти стратегии можно  разделить на две группы; стратегии  проведения НИОКР и стратегии  внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана  с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими  продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе  обновления производства, вывода продуктов  на рынки, использования технологических  преимуществ.

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР.

При этом предприятие получает собственные  результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях.

Стратегия опережающей  наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических  позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой  и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкости.

Стратегия технологической  связанности - предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального  заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом).

Данная стратегия в ряде случаев  предполагает реализацию двух стратегий  НИОКР - стратегии лидерства и  опережающей наукоемкости. Стратегия  радикального опережения является очень  дорогой и рисковой. Тем не менее  в ряде случаев ее целесообразно  применять молодым небольшим  фирмам, имеющим пионерные разработки по продуктам и процессам.