Основные элементы кадровой политики

1.2 Основные элементы  кадровой политики

Анализ литературы показал, что в описании элементов кадровой политики также можно выделить два  понимания кадровой политики в широком  и узком смысле: как системы  «правил и норм», «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации».

В частности, при изучении составных элементов кадровой политики А.П. Егоршин [5, с. 41] в своем учебнике выделяет такие моменты как: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом. Данный подход основан на том, что кадровая политика - основа всей кадровой работы и носит  концептуальный характер, что говорит  о «широком» взгляде на кадровую политику. Некоторые авторы отождествляют  кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом.

По мнению Г.Г. Меликьяна, составными элементами кадровой политики фирмы являются следующие [17, с. 163]:

1. Политика занятости  - обеспечение высококвалифицированным  персоналом и создание привлекательных  условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения - формирование  соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить  квалификационный уровень и тем  самым получить возможность своего  профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда  - предоставление более высокой  заработной платы, чем в других  фирмах, в соответствии со способностями,  опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого  набора услуг и льгот, чем  у других нанимателей; социальные  условия должны быть привлекательны  для работников и взаимовыгодны  для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений  - установление определенных процедур  для разрешения трудовых конфликтов.

Такие же элементы рассматриваются  относительно реализации государственной  кадровой политики. Так, например Барабашев А.Г., Беков Х.А., предлагают отдельно рассматривать такие важнейшие элементы кадровой политики, как найм, расстановка, оценка и обучение персонала [4, с. 81].

При обучении руководителей  предприятий, менеджеров по управлению персоналом практической работе, упоминаются  такие элементы кадровой политики как: учет персонала и трудовые отношения; управление составом персонала; обучение персонала; система мотивации; оценка персонала; организационное развитие; корпоративная культура. [24, с. 11]

В более наглядном виде элементы кадровой политики представлены на рисунке 1.1.

 

Рисунок 1.1 - Основные элементы кадровой политики организации

Таким образом, рассмотрим такие  элементы кадровой политики как: наем персонала (включая отбор, подбор), расстановка персонала, обучение персонала и система мотивации.

Наем (отбор и  подбор) персонала.

Подсистема найма и  учета персонала - в системе управления персоналом - подсистема, организующая [5, с. 91]:

1) наем персонала;

2) учет приема, перемещений,  поощрений и увольнения персонала;

3) профессиональную ориентацию  и рациональное использование  персонала;

4) управление занятостью;

5) делопроизводственное  обеспечение системы управления  персоналом.

Отбор -- это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: "отбор кандидатов на вакантную должность", "отбор сотрудников для продвижения по службе" и т.п. При отборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

По А.Я. Кибанову, Отбор персонала -- часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность [9, с. 34].

Отбор кадров - в кадровой работе - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или  нескольких кандидатов на вакантную  должность среди общего числа  людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров  оценки и другие методы [29, с. 123].

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность - повторяемость  результатов оценки указанных качеств  кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние  субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового  резерва для руководящих должностей;

Научность - использование  в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий [25, с. 43].

Обычно в подавляющем  большинстве существующих учебников  и книг источники набора персонала  делят по месту поиска, а именно: на внешние и внутренние источники  набора персонала [25, с. 84]. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации.

По сути, при такой классификации  источников набора персонала можно  получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди "со стороны", т.е. имеет ли место  приток "свежей крови" в организацию  или открывшиеся вакансии заполняются "своими" сотрудниками, т.е. членами  собственной организации [26, с. 44].

Источники можно классифицировать по затратам ресурсов организации, а  именно: на мало- и сильно-затратные. И, прежде всего, по времени поиска - на кратко- и долгосрочные или по уровню финансовых затрат - на дешевые и дорогие и т.д.

Оценка персонала

В науке управления можно  выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную  на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную  на развитие компании.

Традиционный подход был  основан на том, что аттестация персонала  была в первую очередь связана  с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника  занимаемой должности посредством  выявления его способностей выполнять  должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный  подход носил в основном более  формальный характер, был признан  пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

1) определение миссии  учреждения, её целей и стратегии  по их реализации;

2) установку индивидуальных  целей сотрудников и менеджеров  организации исходя из ранее  определенных целей компании;

3) периодическую оценку  степени достижения индивидуальных  целей;

4) обучение и помощь  сотрудникам;

5) определение вознаграждения  сотрудникам за успешное достижение  целей и выполнение поставленных  задач [31, с. 16].

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала  во многих западных компаниях оказывается  малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что  хотя эта система вполне логична  и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно [5, с. 33]:

Во-первых, традиционная система  оценки персонала предполагает, что  результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов  работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником  ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку  в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов  работы, а не причин, которые к  ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что  если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все  проблемы самостоятельно.

Оценка персонала в  науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда  работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности [35, с. 71].

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий  оценка и аттестация персонала, так, например, А. Я. Кибанов и Макарова И. К. считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места[8, с. 56]. С точки зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. [7, с. 83]

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций  и других качественных характеристик  персонала требованиям должности  или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет: установить место  сотрудника в организационной структуре; разработать программу развития сотрудника; определить критерии и  размера оплаты труда.

Критерии оценки можно  заранее сделать известными работниками, хотя можно вводить и временные  критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.

Оценка персонала организации  представляет собой совокупность определенным образом структурированных и  взаимосвязанных компонентов, организованную для определенной цели и выступающую  в качестве подсистемы систем более  высокого порядка, а также имеющую  особое единство с внешней средой.

По результатам анализа  литературы можно сделать вывод  о том, что оценка персонала является неотъемлемым и важным элементом  системы управления персоналом. Эффективно организованная оценка позволяет управлять  кадровым потенциалом организации как при решении тактических управленческих задач, так и в стратегической перспективе.

Важным моментом является разработка различных методов оценки персонала для различных кадровых ситуаций (прием на работу, замещение  вакантной должности и т.д.), применяемые  методы оценки должны соответствовать  требованиям организации и внешней  среды.

Расстановка персонала

Расстановка персонала -- рациональное распределение персонала по конкретным рабочим местам, отвечающее требованиям организации как целого. Здесь основным моментом является соотнесение принятых работников и конкретных рабочих мест при условии соблюдения правила совместимости ролей в организации, т.е. определение деятельности сотрудников в данных ролях с учетом влияния других ролей.

После завершения этапа расстановки  персонала по рабочим местам, т.е. комплектования или пополнения персонала  организации, специалисты по работе с персоналом начинают строить свою деятельность, ориентируясь на работников, официально включенных в состав данной организации, преследуя при этом две основные цели:

1) формирование коллектива  организации, его стабилизация  и развитие;

2) создание резерва на  замещение должностей, планирование  карьеры работников и их обучение.

Расстановка кадров заключается  в рациональном распределении состава  кадров по структурным подразделениям организации.

Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств  человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: (а) формирование активно действующих  трудовых коллективов в рамках структурных  подразделений и (б) перспективность  расстановки кадров, способствующая их росту.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

соответствия; перспективности; сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых  качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей.

В применении принципа перспективности  должно учитываться несколько условий: установление возрастного ценза  для различных категорий должностей; определение продолжительности  периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии  или специальности, организация  систематического повышения квалификации; состояние здоровья.