Основные проблемы и подходы к изучению конкурентов

При конкурентной разведке используются различные методы.

1. Прямые и косвенные.

Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов конкурентной разведки является косвенными, так как косвенные данные более доступны.

2. Наружное наблюдение  и проникновение.

Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента связан с вторжением в нее.

 

1.6 Мониторинг цен конкурентов.

 

Одним из наиболее эффективных инструментов бизнеса является управление ценой. Зачастую именно ценовая политика позволяет предприятию выжить в условиях жестокой борьбы за покупателя.

Мониторинг позволяет отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен на оборудование, а также тех поставщиков, которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта.

В список стандартных сведений ценового мониторинга входит следующая информация:

1. Варианты цены в зависимости  от объема заказа.

2. Размер складских запасов.

3. Сроки поставки.

4. Условия получения дополнительных  скидок.

Практика сбора ценовой информации показывает, что основное затруднение обычно вызывает сопоставление цен продукции с различными техническими параметрами и другими характеристиками.

 

1.7. Основные проблемы конкурентов.

 

Ситуация на многих рынках нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов, а ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке». В связи с этим перед большинством маркетологов стоит проблема - как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет.

Для решения данной проблемы необходим углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние.

Целый ряд проблем возникает при сборе и анализе информации: открытая информация характеризуется неполнотой для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке; условно открытая информация зачастую характеризуется недостоверностью - предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента; и наконец закрытая информация соответственно характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

В последнее время в странах развивается аутсорсинг в изучении конкурентов. При этом учащаются случаи мошенничества, выдачи изначально неверной информации о конкурентах и рынке в целом. Поэтому, привлекая для изучения конкурентов людей/фирмы «со стороны» необходимо очень тщательно изучить их положение, рекомендации и т.д. При достаточном финансировании и высокой степени риска рекомендуется использовать материалы 2-х фирм, что значительно снизит вероятность получения искаженной информации.

Огромную популярность в последние годы завоевал корпоративный шпионаж, в котором ведущую роль играет Интернет. Для того чтобы избежать недобросовестного изучения конкурентами, компании должны внедрять системы безопасности на все компьютеры и мобильные электронные устройства, а также заняться изменением в сознании сотрудников отношения к соцсетям и Интернету в целом: проводить тренинги и семинары с персоналом на данную тему.

Еще одной существенной проблемой, с которой сталкиваются предприятия при изучении конкурентов, является нехватка финансирования. Многие руководители, особенно «выросшие» во времена плановой экономики, не осознают всю важность изучения конкурентов. В результате финансирование исследований конкурентов производится по остаточному принципу. Решение данной проблемы является достаточно сложным, т.к. необходимо добиться изменения в сознании руководителей.

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СОКОНКУРЕНЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «УНЦИЯ».

 

2.1. Краткая характеристика компании «Унция».

 

История компании началась в 2002 году. На одной из центральных торговых улиц Санкт-Петербурга открылся стильный специализированный чайный магазин с эксклюзивным ассортиментом. По прошествии более чем 8 лет ООО «Товарищество Чаеторговцев» — один из крупнейших поставщиков чая в города России и ближнего зарубежья, постоянный участник крупных международных продуктовых выставок, основатель крупнейшей в России сети чайных магазинов «Унция».

Продажа чая в развес – это особый вид торговли. Покупатель приходит в такой магазин в поисках настоящего, свежего, неординарного. Обычный неплохой чай можно купить в ближайшем супермаркете, а в специализированном магазине он должен быть принципиально другого уровня качества.

 Франчайзинг — предоставление известной фирмой (франчайзером) другой фирме или предпринимателю (франчайзи) права на производство или продажу (оказание услуг) под ее фирменной маркой. С 2004 года развивается программа франчайзинга, и сегодня отличный развесной чай можно приобрести более чем в 65 магазинах "Унция". Этапы развития компании можно посмотреть в (Приложении 3).

Сегодня компания «Унция» объединяет идеей качественной торговли хорошим чаем около 100 сотрудников, многие из которых начинали работу с позиции продавца в магазине и, развиваясь вместе с компанией, приобрели уникальные знания самого продукта, а также участвовали в осмыслении и создании бизнес-процессов.

Владельцы сети «Унция» перед тем, как заняться новым бизнесом, выделили следующие критерии организации нового дела. Во-первых, новый бизнес должен быть нишевым для того, чтобы снизить влияния финансового ресурса на успешность деятельности компании и иметь возможность развивать другие ресурсы, влияющие на исход конкурентной борьбы в пользу компании. Во-вторых, принципиально интересен быстрорастущий бизнес, увеличение оборотов в котором составляло бы 500-1000% в течение нескольких лет. В-третьих, бизнес должен был быть организован на развивающемся рынке, не был абсолютно монолитен и позволял бы пробовать и развиваться в разных направлениях, создавать больше одного центра прибыли. В-четвёртых, было интересно такое рыночное пространство, на котором стала бы возможной реализация принципиально новой бизнес-модели для российского рынка.

Поиск натолкнул учредителей на идею создания сети магазинов, торгующих элитными сортами чая. Данный вид бизнеса соответствовал всем ключевым критериям: монопродукт, четкое позиционирование, новый вид бизнеса, в котором нет сложившейся бизнес-модели, рынок большой — чай пьёт 96% населения России.

Концепция соконкуренции (coopetiuon) была разработана Бранденбургером и Нейлбаффом в середине 1990-х годов. Предлагаемый ими принцип «соконкуренции» позволяет выйти из игры победителем и при этом не разорить конкурентов. Если раньше конкуренция и сотрудничество рассматривались как две противоположных стороны континуума, то сейчас успех фирмы часто определяется её способностью одновременно реализовывать как конкурентные стратегии, так и стратегии, направленные на сотрудничество. Обычно примеры партнёрства между компаниями-конкурентами рассматриваются в свете развития высокотехнологичных рынков, где издержки на производство новых продуктов часто очень высоки, что подталкивает компании к совместным расходам, прежде всего в области исследования и разработок. Отмечается, что сотрудничество является наиболее дешёвым способом для конкурентов при получении новых технологий и доступа к рынку.

Пример компании «Унция» демонстрирует, что соконкуренция даёт новым предприятиям на российском чайном рынке не только возможность выжить в условиях конкуренции, но и может обеспечить рост, развитие и усиление рыночных позиций.

 

 

2.2. Начало развития бизнеса.

 

На момент создания компании «Унция» в Петербурге и Москве действовала только одна сеть, специализирующаяся на торговле развесным чаем — финская компания «Форсман». Это была сеть небольших прилавочков, обычно внутри супермаркетов. Специализированных магазинов в Петербурге на тот момент не было вообще, а в Москве было только два.

Специфика чайного бизнеса такова, что транспортировка продукции паллетами очень дорога. Поэтому перевозка чая осуществляется исключительно контейнерами, а чтобы осуществлять подобные поставки, компании должны иметь значительные объёмы сбыта и закупок. В связи с этим на тот момент в Петербурге действовало только две компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая, осуществляя закупки в Европе. Они поставляли чай в Петербург, сбывали его самостоятельно в розницу, продавали оптом другим компаниям, функционирующим на рынке чая, но не достигшим к тому моменту необходимого объёма торговли для осуществления самостоятельных закупок. Компания «Унция» тоже была вынуждена работать с одной из компаний, занимающихся оптовыми поставками. Таким образом, игроки на чайном рынке Санкт-Петербурга реализовывали стратегию соконкуренции. Небольшие компании, занимающиеся розничной торговлей, были вынуждены вступать в партнёрские отношения со своими конкурентами, имеющими достаточный объём для осуществления розничных поставок. Крупные компании, ориентированные прежде всего на оптовые поставки чая, активно взаимодействовали с мелкими компаниями для увеличения объёмов сбыта и получения экономии от масштабов. Игроки постарались по возможности снизить конкуренцию внутри отрасли, понимая взаимозависимость всех участников. Это соответствует концепции поведения компаний, относящихся к одной стратегической группе, сформулированной в работе. Схема сети создания ценности (net value) для компании «Унция» в начале её деятельности выглядит следующим образом:

Компания была ориентирована только на удовлетворение потребностей своих покупателей в ритеиловых магазинах, которых постепенно становилось все больше. При этом «Унция» была вынуждена выстраивать партнёрские отношения с конкурентами, которые становились и поставщиками продукции для «Унции».

Такое взаимодействие представлялось стратегически довольно логичным. Для компании «Унция» это был единственный способ получать продукцию для продажи по разумной цене. Компании-поставщики, работая с большим количеством компаний, занимающихся сбытом продукции, получали значительные выгоды от экономии на масштабе, имея возможность возить всё более крупные партии. Таким образом, компания оказалась вовлечена в два типа взаимоотношений со своими непосредственными конкурентами. С одной стороны, большинство компаний, занимающихся только розничной торговлей, являлись конкурентами для «Унции». С другой стороны, с поставщиками её связывали отношения, подходящие под понятие соконкуренция.

Однако, несмотря на взаимную заинтересованность игроков друг в друге, поставщики не стремились к установлению прочных связей, долгосрочных партнёрских отношений с «Унцией» и другими компаниями, ориентированными на розничную торговлю чаем. Компании-поставщики оценивали сложность замены одного дистрибьютора другим как невысокую, а следовательно, и свою зависимость от партнёров как слабую. Сеть создания ценности компании можно посмотреть в (Приложннии 4).

В то же время зависимость «Унции» от поставщиков в тот момент была высокой. Добавленная ценность любой компании, осуществлявшей розничную торговлю чаем, оказалась довольно низкой. Возникла несимметричная зависимость партнёров. Компания воспринималась её поставщиками как дистрибьютор «один из многих», успех или провал, существование или уход которого с рынка никак не отразится на работе по оптовым поставкам чая.

Оптовики в тот период времени видели основное преимущество в доступе к материальным ресурсам, которым они обладали за счет значительных объёмов закупок. При этом компании не стремились к поиску других конкурентных преимуществ, развитию своих ключевых компетенций, созданию сильного бренда, формированию лояльности у потребителей и партнеров. Рынок чая в тот момент зарождался и, по мнению Сергея Николаева, одного из основателей компании «Унция», был нецивилизован. Воспринимаемая поставщиками низкая добавленная ценность компаний, осуществляющих розничные продажи, ассиметричная зависимость между партнёрами делали возможным установление поставщиками собственных правил и их произвольное одностороннее изменение, не учитывающее пожелания клиентов и часто противоречащее принятой в бизнесе этике. Неэтичное поведение основного поставщика и партнёра, активно нарушающего сформулированные правила игры, стало дополнительным стимулом для скорейшего роста компании «Унции», её последующей вертикальной интеграции, осуществления самостоятельных закупок и поставок напрямую из-за рубежа.

 

2.3. Стратегия компании «Унция»

 

В основе бизнеса лежит концепция «доступной роскоши», которая основывается на трёх основных принципах:

1) Качество. На качестве  не экономят. Например, чистые чёрные  сорта компания закупает на  аукционах в Индии и Цейлоне, в то время как конкуренты  на рынке премиальных сортов  осуществляют закупки через Германию, проигрывая по свежести полгода-год.

2) Особая атмосфера. Важный  момент — особая атмосфера  в магазинах. Руководство компании  считает, что покупатель на всех  этапах совершения покупки должен  получать подтверждения того, что  он приобретает продукт особого, высокого класса. Поэтому так  много внимания уделяется деталям—дизайн  магазина, высокий уровень сервиса, специальная эксклюзивная упаковка, вручную надписанный пером пакетик  с чаем, газета «Чайный листик»  для каждого покупателя. Благодаря  этому каждый второй покупатель  приходит в «Унцию» снова, о  чём свидетельствует статистика  по фирменным дисконтным картам.

3) Особый подход к обслуживанию. Для этого в компании разработан  комплекс мероприятий по работе  с персоналом. Строгий отбор, обучение, экзамены на знание чая, тренинги, специальные программы мотивации  и развития. Дня передачи опыта  в настоящий момент существует  обязательная сертификация управляющих  магазинами и специальные программы  обучения для продавцов. Согласно  опросам потребителей, сейчас сервис  занимает 1-2 места среди других  факторов привлекательности магазинов.