Все три компонента позволили
создать сильный узнаваемый бренд «Унция».
Внимательное отношение к потребителю,
его обслуживанию, дисконтные карты, большой
выбор продукции высшего качества, дополнительные
атрибуты шарма выработали у потребителей
лояльность к бренду «Унция». Эти факторы
сформулировали в сознании потребителей
четкое представление о добавленной ценности,
которую им предоставляет компания.
Выбранная стратегия обеспечила
компании четкое позиционирование в умах
потребителей. Общая привлекательность
рынка чая в России, его потенциально быстрый
рост, незначительное количество компаний,
занимающихся реализацией чая, возможность
создания сети, занимающейся торговлей
элитным чаем — всё это сформировало нишу,
которую компания смогла занять. Различные
элементы концепции сложились у потребителей
в довольно ясное восприятие «Унции» как
торгующих элитным чаем бутиков, довольно
доступных для широких слоев населения.
Согласно Дж. Барни, «компания получает
конкурентное преимущество, если она реализует
создающую ценность стратегию, которая
одновременно не реализуется одним из
текущих или потенциальных конкурентов».
Описанная выше концепция позволила фирме
дифференцироваться от конкурентов.
Р. Рамельт отмечает, что «конкурентная
позиция фирмы определяется сочетанием
ее уникальных ресурсов и отношений».
В случае с компаниями, выступавшими в
начале поставщиками для «Унции» и имевшими
более сильную конкурентную позицию, произошла,
вероятно, неверная оценка собственных
преимуществ. Способными создавать ценность
являются ресурсы, которые не существуют
отдельно от фирмы. Доступ к материальным
ресурсам рассматривался поставщиками
как основополагающее преимущество над
конкурентами. Однако такой ресурс никак
нельзя было назвать уникальным и обладающим
несовершенной мобильностью. Он не мог
лежать в основе долгосрочного конкурентного
преимущества. В то же время «Унция» создана
сильный бренд с ключевыми компетенциями
в области сервиса, которые позволили
компании успешно дифференцироваться
и завоевать устойчивую конкурентную
позицию. Дальнейшее развитие бизнеса
«Унции» позволило расширить бизнес и
получить доступ к материальным ресурсам,
лишив, таким образом, прежних поставщиков
их конкурентного преимущества.
2.4. Диверсификация компании.
К январю 2004 г. стало ясно, что
стратегия развития сети специализированных
магазинов, торгующих чаем сортов супер-премиум
в Санкт-Петербурге, будет успешно выполнена.
Было создано 4 прибыльных магазина и внедрена
система управления сетью, которая легко
разрасталась до 20 магазинов. Также стало
ясно, что количество магазинов, которое
целесообразно строить в Петербурге, ограничивается
15-20. Тогда руководство фирмы решило найти
новые возможности для развития бизнеса.
Прежде всего, компания вышла
на сегмент «HoReCa» (поставки чая в отели,
рестораны, кафе). Было решено сконцентрироваться
на верхнем ценовом сегменте, так как компания
продавала высококачественный чай, а имидж
компании оценивался рестораторами с
точки зрения уже существующих розничных
магазинов. При этом направление «HoReCa»
не конкурировало с розницей.
Позднее компания получила
предложение из Новосибирска об открытии
в этом городе магазина «Унция». Менеджментом
был разработан франчайзинговый пакет.
Условия таких взаимоотношений регулируются
специальным договорным соглашением —
франшизой. Несмотря на то что потенциальный
франчайзи из Новосибирска отказался
от участия в проекте, компания представила
разработанный пакет на выставке в Москве.
В 2005 г. был открыт первый магазин по франшизе.
Сейчас у компании 20 подобных магазинов
в 15 городах России. При этом темпы сокращаться
не будут, так как по условиям контракта
франчайзи должен открывать один магазин
на 300 тыс. населения за последующие полтора
года.
Постепенно рост объёмов продаж
позволил компании заняться прямыми поставками
из Китая и Индии. Компания начала заниматься
оптовыми продажами (это подразделение
было выделено из дивизиона «HoReCa»). Для
этого направления была создана торговая
марка «Товарищество чаеторговцев», чтобы
не размывать бренд «Унция». Новый дивизион
начал заниматься продажей развесного
чая специализированным магазинам. Развесной
чай оказался востребован в регионах.
С осени 2006 г. оптовые продажи охватили
40 городов.
Развитие нескольких направлений
обеспечило быстрый рост объёмов закупок
компании. Удалось добиться того, что несколько
направлений поддержали друг друга, что
позволило компании вертикально интегрироваться,
вернуться к источникам ресурсов, заняться
оптовыми поставками самостоятельно,
отказавшись от сотрудничества с ненадёжными
поставщиками. Так компании, занимавшиеся
оптовыми поставками чая в Санкт-Петербург,
потеряли крупного и растущего партнёра,
приобретя взамен сильного конкурента.
Более широкий взгляд на игру, нежелание
ограничивать себя только ритсй-лом позволило
компании решить как тактическую задачу
быстрого роста объема продаж компании,
так и стратегическую — обретение независимости
от поставщиков. Компания стремилась минимизировать
издержки на совершение трансакций, которые
в случае работы с недобросовестными поставщиками
заметно возрастали. Поэтому компания
приняла решение осуществлять операции
по закупке и транспортировке продукции
самостоятельно, постепенно снижая издержки
за счёт экономии от масштабов.
В ходе последовательного развития
компании «Унция» сначала получает преимущества
от стратегии дифференциации, а впоследствии,
по мере осуществления самостоятельных
оптовых закупок, компания начинает извлекать
преимущества от экономии на издержках.
В начале конкурентное преимущество
компании базировалось на реализации
ключевых компетенций в предоставлении
обслуживания высшего качества, что постепенно
привело к созданию бренда. По мере роста
компании и перехода к самостоятельным
закупкам компания получила дополнительные
конкурентные преимущества от доступа
к более дешёвым ресурсам (без наценки
поставщиков) и от экономии на масштабах
за счёт увеличения объёмов закупаемой
продукции. Об успешности реализуемой
стратегии свидетельствуют темпы роста
объёмов продаж, который составляет примерно
70-75% в год. Если в 2002 г. «Унция» имела магазин
с оборотом 350 тыс. долларов в год, то в
2006 г, объём продаж составил примерно 3,8
млн. долл.. в 2007 г, — около 5 млн. долл. Планируется
за 5 лет добиться увеличения оборотов
компании до 40 млн. долл. в год.
2.5. Реализация стратегии соконкуренции.
Закупая чай напрямую в Индии
и Китае, компания стала сама выступать
в роли поставщика ресурсов для предприятий,
не имеющих достаточного объёма сбыта,
чтобы осуществлять самостоятельные закупки.
Таким образом, стратегии соконкуренции
осталась актуальной. Развитие рынка чая
в России приводит к его большей цивилизованности.
Пройдя сама через сложные отношения с
поставщиком, «Унция» старается выстраивать
корректные отношения с клиентами. «Унция»
имеет чётко прописанные правила взаимодействия
с партнёрами во всех сферах. Чёткость,
прозрачность и стабильность установленных
правил работают на деловую репутацию
и делают партнёрские отношения с другими
компаниями простыми и ясными.
Текущая сеть создания ценности
для компании «Унция» может быть представлена
следующим образом в (Приложении 5).
Реализация стратегии «соконкуренция»
сильно изменила структуру взаимодействия
со многими конкурентами, которые стали
партнёрами «Унции» и её клиентами. Компании,
работающие по франчайзинговой лицензии
«Унции», также могут считаться её клиентами
в отношении закупки чая. Ещё одной, новой
группой клиентов стали торговые сети
и супермаркеты, в которых компания торгует
своей фасованной продукцией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях современных глобальных
рынков крайне важным представляется
определение позиции компании по отношению
к конкурентам. Но не следует забывать
о поддержании баланса внимания как к
потребителям, так и к соперникам.
Для того чтобы разработать
эффективную маркетинговую стратегию,
компания должна изучать своих конкурентов,
а также реальных и потенциальных покупателей.
Ближайшие конкуренты компании работают
на одном с ней целевом рынке, удовлетворяя
сходные потребности покупателей, и выступают
с примерно одинаковыми предложениями.
Компания должна уделять особое внимание
соперникам, предлагающим новые способы
удовлетворения потребностей рынка. Она
должна анализировать стратегии, цели,
сильные и слабые стороны, а также схемы
ответных реакций соперников. Компании
необходимо классифицировать себя и конкурентов
соответственно ролям на целевом рынке:
лидер рынка, претендент на лидерство,
последователь, обитатель ниши.
Каждая компания определяет
для себя свой набор способов и методов
изучения конкурентов. Многие из них сложились
давно и продолжают работать и в наши дни.
Однако глобальная информатизация общества
приводит к необходимости создания новых
подходов, которые зачастую могут и противоречить
нормам, но законодательство и другие
системы ограничений не успевают за изменениями
в обществе и технологиях.
В этих условиях наравне с активным
изучением конкурентов всеми возможными
методами, ярко выраженной тенденцией
стает организация защиты своей компании
от изучения конкурентами: сочетание неправильно
выбранных мер по изучению конкурентов
и отсутствие качественной защиты своей
фирмы непременно приведет к гибели компании.
Проведенный анализ демонстрирует,
каким образом реализуется стратегия
соконкуренции на российском чайном рынке.
На первом этапе развития фирме пришлось
прибегать к сотрудничеству с непосредственными
конкурентами, для получения возможности
в принципе осуществлять закупки по разумной
цене и существовать. Однако чёткое позиционирование,
создание сильного бренда с ярко выраженной
добавленной стоимостью для покупателя,
развитие различных направлений бизнеса
позволило компании перейти к системе
прямых закупок и отказаться от работы
с прежними поставщиками. Тем не менее,
компания «Унция» продолжает использовать
стратегию со-конкурекции, выступая поставщиком
для многих компаний, работающих на том
же рынке. Сильный бренд защищает компанию,
а сотрудничество с другими, небольшими
компаниями увеличивает объём продаж
и обеспечивает экономию на масштабе.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Егорова М.М., Логинова
Е.Ю., Швайко И.Г. Маркетинг. Конспект
лекций. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.
2. Голубков Е.П. Маркетинговые
исследования: теория, методология и практика.
- М.: Издательство «Финпресс», 1998. - 416 с.
3. Котлер Ф. Маркетинг
менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд./
Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - Спб.:
Питер, 2006. - 464 с.
4. Нищев С.К. Маркетинг: необходимость
и проблема анализа конкурентного
положения предприятия на рынке
(российская специфика), Административно-управленческий
портал AUP.RU (www.aup.ru)
5. Смотрим на конкурентов,
деловой еженедельник «На стол
руководителю» N32 от 27.08.2007 (www.nastol.ru)
6. Пегасов С. Бенчмаркинг,
журнал «экономика» (http://dps.smrtlc.ru/Articles/Benchmarking.htm).
7. Борисов Н.И. Конкурентная
разведка как инструмент конкурентной
борьбы, сайт «Энциклопедия маркетинга»
(www.marketing.spb.ru)
8. Орлов М. По данным
разведки (мониторинг цен конкурентов),
сайт «Корпоративный менеджмент»
(www.cfin.ru)
9. Сайт Агентства конкурентной
разведки «Информант» (www.informnn.ru/index.html)
10. Бокарева Н. Корпоративные
шпионы осваивают социальные
сети, сайт «it2b Технологии развития
бизнеса» (it2b.ru)
11. Панина Е. Особенности
конкурентной разведки в России.
Гостайны плодят мошенников, сайт
«it2b Технологии развития бизнеса»
(it2b.ru)
12. В контакте с вирусом,
сайт «Информационная безопасность»
(www.itsec.ru)
13. Белов А. Как перенять
передовой опыт других компаний//
Генеральный директор, № 7, 2006
Приложение 1
КОНЦЕПЦИЯ КОНКУРЕНЦИИ
Приложение 2
МНОГОУГОЛЬНИК КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Приложение 3
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
|
Год |
Количество франчайзинговых
предприятий |
Количество собственных предприятий |
2002 |
0 |
1 |
2003 |
0 |
3 |
2004 |
0 |
7 |
2005 |
2 |
10 |
2006 |
15 |
11 |
2007 |
28 |
14 |
2008 |
46 |
15 |
2009 |
51 |
15 |
Приложение 4
СЕТЬ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ
(НАЧАЛО РАБОТЫ НА РЫНКЕ)
Приложение 5
СЕТЬ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ
«УНЦИЯ» (2008)
1 Егорова М.М., Логинова Е.Ю., Швайко И.Г.
Маркетинг. Конспект лекций. - М.: Эксмо,
2008. - 160 с.
2 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования:
теория, методология и практика. - М.: Издательство
«Финпресс», 1998. - 416 с.
3 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс.
2-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук.
- Спб.: Питер, 2006. - 464 с.
4 Пегасов С. Бенчмаркинг, журнал «Экономика»(http://dps.smrtlc.ru/Articles/Benchmarking.htm
)
5 Пегасов С. Бенчмаркинг, журнал
«Экономика»(http://dps.smrtlc.ru/Articles/Benchmarking.htm
)
6 Борисов Н.И. Конкурентная разведка как
инструмент конкурентной борьбы, сайт
«Энциклопедия маркетинга» (www.marketing.spb.ru)