Особенности управления в американских, западноевропейских и японских фирмах

В целом, высокая конкурентоспособность  японской продукции обеспечивается за счет:

1) высокого качества;

2) привлечения к управлению качеством всего персонала фирмы;

3) высокой степени нововведений;

4) внедрения информационных технологий;

5) крупных инвестиций в новые технологии.

В вопросах нововведений японские фирмы используют комплексный  подход. Здесь служба разработки новой  продукции охватывает всю сферу  деятельности компании.

Особенности управления:

1) при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;

2) разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

3) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;

4) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

5) для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий и механизма управления "снизу".

В японских фирмах разработка новых  товаров обычно проводится группой  экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки  новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

Одной из самых важных особенностей японской системы управления является система пожизненного найма, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев.

Несмотря на то, что  в пожизненном найме заинтересованы и работники и работодатели, эта  система применяется в Японии далеко не везде. Не все фирмы могут  добиться той стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Суть этой системы заключается в том, что фирма нанимает работников один раз в год, когда молодежь заканчивает учебные заведения (средние или высшие). Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет, (кроме немногих высших управляющих). Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение — это суровое наказание, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти на второразрядную фирму, где более низкая зарплата и слабая гарантия занятости.

Система пожизненного найма  является следствием уникальной социальной и экономической структуры Японии и неповторима в условиях большинства  стран.

Японские компании наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Материнская компания и ее высшее руководство стало более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом "сверху вниз". Происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейших технологий своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские крупные компании (ТНК) обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Так, находящиеся  в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" и другие используют японский стиль и опыт управления. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки.

Для многих стран мира японская организация управления становится эталоном. Накопленный Японией управленческий опыт изучается специалистами многих стран.

Источники свидетельствуют, что в используемых в Японии методах  организации эффективной, целенаправленной деятельности тесно переплетаются  традиционные, национальные и современные формы организации труда и управления.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного  раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно  шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Разрабатывается следующая схема целей:

• Базовые цели
• Объем продаж.
• Темп роста (объема продаж или прибыли)
• Прибыль:
• Доля на рынке.
• Структура капитала.
• Дивиденды.
• Цена акций.
• Компенсация работникам (заработная плата).
• Уровень качества продукции.
• Базовая политика роста.
• Базовая политика устойчивости.
• Базовая политика извлечения прибыли.
• Базовая политика в отношении социальной ответственности.

 

Цели развития дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных материнской компании филиалов или компаний.

На внутреннем рынке цели устанавливаются  с точки зрения материнской компании по показателям:

• объем продаж,
• прибыль,
• устойчивость,
• укрепление престижа торговой марки.

Для зарубежных филиалов, планируются  также:

• вклад в развитие принимающей страны,
• доля на мировом рынке.

 

Содержание долгосрочного плана 

может включать следующие позиции.

• Миссия компании в целом.
• Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
• Анализ сильных и слабых сторон компании.
• Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.
• Проблемы и возможности компании.
• Цели и стратегии компании в целом.
• Вертикальная интеграция.
• Разработка нового продукта.
• Проектирование нового рынка.
• Зарубежная деятельность.
• Усиление рыночной конкурентоспособности.
• План снижения издержек.
• Информационная система.
• Приобретения.
• Исследования и разработки.
• План производства.
• Капитальные вложения.
• План материально-технического снабжения.
• План по труду.
• Обучение и развитие системы управления.
• Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий:

• продукт-рынок,
• маркетинга,
• конкуренции,
• инновации,
• зарубежного производства,
• экспорта,
• лицензионного обмена.

Крупная диверсифицированная компания обычно использует одновременно различные  стратегии в зависимости от

1) характера продукции,

2) объема необходимых инвестиций и

3) величины расходов на товародвижение.

Основные принципы выбора стратегии в японских компаниях:

Изделия, небольшие, компактные, требующие  для своего производства высокого уровня технологии –  требуют ориентации на экспорт.

Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство.

Изделия, средние по размерам и  требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного  производства (электробытовые приборы  и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно  передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

Сырьевые товары более целесообразно  получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

Пищевые продукты и текстильные  изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Риски японских капиталовложений за рубежом:

• требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зарплаты местным служащим;
• производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;
• качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;
• риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний:

1) высокий технологический уровень  материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

2) устойчивое финансовое положение  материнской компании;

3) компетентность высшего руководства  в вопросах учреждения зарубежных  филиалов

Стратегия инновации предусматривает  ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. 21% продаж успешно функционирующих японских компаний приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности управления в американских фирмах

 

Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые  вызвали структурную перестройку  и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур.

Имеет свои особенности  и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника, Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено  на разработке конкурентных сегментов  рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой стратегических центров хозяйствования является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также: однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.