Особенности управления в американских, западноевропейских и японских фирмах

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 стратегических центров хозяйствования. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии  американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию. Используются следующие модели стратегического развития: финансовая, управления сбытом, производственная, распределения капиталовложений.  Модели разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, а затем объединяются в единую модель корпорации. Модели используются для оценки стратегического развития производственных отделений на 5 – 10 лет вперед.

Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в  первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями.

Ранним американским фирмам была присуща трестовская  организация. Поэтому и сейчас в  таких известных компаниях, как  „Дженерал Моторс”, „Крайслер”, „Форд  мотор” предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входит распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Наиболее важные особенности в  управлении производством в фирмах США:

1) сокращение общего числа поставщиков;  выбор и установление стабильных  связей с теми, кто способен  осуществлять своевременные и  качественные поставки с колес;

2) установление с поставщиками  взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

3) партнеры, осуществляющие снабженческие  функции, объединяют свои усилия  в сокращении запасов, обеспечении  бездефектной и своевременной  поставки, сокращения издержек путем  минимизации транспортных расходов;

4) в своей деятельности менеджеры  руководствуются необходимостью  достижения поставленной цели;

5) менеджер, осуществляя управленческую  деятельность, широко использует  современные технические средства: компьютеры, факсы, сети и др.

6) в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

7) границы между различными подразделениями  все более уменьшаются благодаря  сокращению времени прохождения  изделия через этапы конструирования,  производства и сбыта;

8) расширение участия персонала  в управлении фирмой привело  к уменьшению конфликтов между  администрацией и работниками;

9) создание на предприятиях рабочих  бригад-групп, на которые возлагается  ответственность не только за  объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;

10) создание выборных рабочих  советов в целях вовлечения  рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия  осуществляется как правило группой  высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями  различных подразделений удается  решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, снижающие  эффективность фирм в США:

1) трудности с внедрением новых методов управления производством;

2) обилие инструкций;

3) предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;

4) развитие функциональной специализации;

5) ориентация на получение краткосрочных прибылей;

6) низкий уровень накопления;

7) рост потребительских расходов;

8) снижение инвестиций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Особенности управления в западноевропейских фирмах

 

Западноевропейские компании имеют общие с американскими  фирмами черты в использовании  принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.

В последние десятилетия  западноевропейские фирмы произвели  реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с их историческими условиями развития.

Производственные отделения  в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются "промышленными группами".

Западноевропейский метод  группового принятия решений представляет собой стандартизированный процесс. Как правило, небольшая группа, не более, чем из 8—10 человек, обсуждает проблему и предлагает варианты решений. В этом процессе у группы может быть один или более лидеров, которые умеют хорошо регулировать взаимоотношения людей с тем, чтобы даже серьезные разногласия можно было решать конструктивно. Считается, что группа пришла к единодушному согласию в том случае, когда она одобряет одно решение; однако каждый член группы может высказаться следующим образом:

— я надеюсь, что вы понимаете мою точку зрения;

— я надеюсь, что я понимаю вашу точку зрения;

— независимо от того, нравится или не нравится мне это решение, я буду его поддерживать, потому что мы к нему пришли в результате честной и открытой дискуссия.

4. Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии

 

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на одинаковых принципах и по следующим направлениям:

1. Подбор кадров

Общие критерии по подбору кадров: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Трудности с квалифицированными рабочими кадрами: наладчики, инструментальщики, ремонтники.

Нехватка младших управленческих кадров – мастеров и начальников  участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; высокими требованиями к этой работе в области техники и человеческого фактора.

2. Условия труда

Внедрение автоматизации в производство существенно изменило условия труда персонала:

замена жестких перечней профессий  и должностных инструкций более  широкими, более приемлемыми и  удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных  службах и сокращение административного  аппарата;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы –  проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

Японская специфика управления персоналом: пожизненный или на длительный срок, найм; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Основные принципы японского типа управления:

1) переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

2) приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

3) поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

4) способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение  новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа  работы; гибкую систему  заработной платы. Гарантированная занятость распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывает около 25 – 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. При наступлении финансовых трудностей фирмы, однако, проводят увольнения.

Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных  заведений. 1987 г. – 240 тыс. бакалавров в  области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов  и 25% выпускников продолжают учебу  на степень магистра делового администрирования.

Переподготовке и повышению  квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

На работу в IBM поступают выпускники примерно 350 колледжей страны, сосредоточенных в 100 высших школах. Руководство корпорации осуществляет связь с 32 главными высшими школами, в том числе с Гарвардским, Иллинойским и Пенсильванским университетами, университетом Пюрдью, университетом штата Техас и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе. Важнейшими критериями отбора являются: оценки, активное участие в студенческой жизни, занятия спортом, склонность к лидерству и способность к общению Около половины новичков имеют технические специальности и прошли школу точных наук – математики, технических наук и физики; около 40% получили квалификация, ориентированную на работу в бизнесе; остальные обучались искусству и гуманитарным наукам. Примерно 40% из них составляют женщины

После практических занятий следует еще один месяц работы в классе, которую прозвали "восхождением на гору": интенсивные занятия с 8 утра до 6 вечера и домашние задания, которые заставляют слушателя засиживаться за полночь. 

Обычно слушатели справляются  с тяготами обучения по программе IBM, выдерживают долгие часы занятий и условия жестокой конкуренции. Это дается им с большим трудом – 14 – 15 часов интенсивных занятий ежедневно, - но редко кто из них жалуется и еще реже отказывается от обучения.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

1) курсы при школах бизнеса и университетах. От 2-4 недель до 2 лет.

2) вечерние курсы

Американская ассоциация менеджмента  проводит ежегодно свыше 2000 семинаров  и курсов.

3) внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров (400  фирм).

4) центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах.