Отчет по практике в ООО «Компании «М.Видео Менеджмент»

Стратегия управления персоналом - повышение  качества образования персонала  и переход на новый уровень  качества обслуживания клиентов.  

Финансовая стратегия – поддержание стабильного  финансового  положения для обеспечения  возможности предоставления доступных  услуг.

 

2.2.Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию (на основе методов портфельного анализа)

 

Стратегия формирования портфеля заказа на продукцию (матрица БКГ и Шелл). Портфель должен содержать “звезды” и “диких кошек” в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и “дойных коров” - для обеспечения инвестициями “звезд” и “диких кошек”. Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.

Оценивая деятельность компании исходя из матрицы портфельного анализа Шелл  сделаем следующие выводы.

В компании «М.Видео» изначально основным продуктом была бытовая техника. Сегодня избыток средств от “дойных коров”  (сопутствующие товары – диски, фототовары, средства для чистки бытовой техники и др) используются для развития выбранных “диких кошек” (телевизоры, стиральные машины). Долговременные цели состоят в превращении привлекательных “диких кошек” в “звезды”, что сделает портфель компании более притягательным.  “Дикие кошки” с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны “развиваться” так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании. Фотоомоложение Продажи телевизоров и стиральных машин составляют большую часть из всех продаж, поэтому являются достаточно перспективным направлением в деятельности компании.

Привлекательность отрасли, на которой ведет деятельность «М.Видео» можно определит как высокую. Компания занимается оказанием высоколиквидных услуг, что обеспечивает стабильный спрос.

Конкуренцию на данном сегменте рынка сегодня можно оценить как среднюю. Компания в состоянии удерживать лидирующие позиции на рынке.

В соответствии с матрицей Шелл оптимальная стратегия для компании сейчас должна быть – это инвестирование средств в производство. В нашем случае – это инвестиции в развитие фирменных представительств.

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. «М.Видео» стремиться завоевать лидерство по предоставляемым услугам в области ценовой политики, внедрения новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

 Для  успешной реализации выбранной  стратегии необходимо иметь команду  профессионалов, способных выполнять  миссию компании. Как мы отмечали  выше, сегодня высокий профессионализм  ключевых сотрудников на ключевых  позициях позволяет компании  успешно конкурировать на рынке, однако в организации  существует  высокая текучесть кадров.

 

3. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении  или на конкретном рабочем месте

 

3.1. Формулировка  проблемы, выделенной как актуальной  для организации или подразделения

 

Сегодня компания в состоянии удерживать лидирующую позицию на рынке, но существует угроза вхождения на сибирский рынок новых компаний, которые часто ведут стратегии привлечения персонала из аналогичных компаний для формирования своей команды. Учитывая то, то у этих компаний имеются более мощные финансовые ресурсы и они как правило имеют возможность платить более высокую заработную плату.  Сегодня  этот фактор, для «М.Видео», которая не имеет четкой и эффективной кадровой политики, становиться серьезной угрозой.

Для компании «М.Видео», исходя из ее существующего положения на рынке, вопрос построения эффективной системы управления персоналом является достаточно актуальным, т.к существует проблема  высокой текучести кадров. Необходимо отметить, что с персоналом из компании уходят технологии, коммерческая информация и т.д. Поэтому одной из важнейших проблем, которую необходимо решать в компании, для успешного конкурирования на рынке – это: создание и внедрение активной кадровой политики и разработка системы адаптации персонала.

 

3.2. Разработка  подходов к решению проблемы

 

Исследование системы регулирования движения персонала в «М.Видео»,  позволило нам провести диагностику внешнего и внутреннего движения персонала организации в целом, ее развития, сильных и слабых сторон деятельности.

Для оптимизации кадровой политики в условиях экономического кризиса, рекомендуется регламентировать  мероприятия по приведению в соответствие конкурентоспособности работника сложности выполняемой работы. Построим дерево целей:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Дерево целей оптимизации кадровой политики «М.Видео»

Для оптимизации этапа найма персонала в организации, необходимо:

1.Скорректировать  сроки принимаемых решений о  приеме подходящего кандидата. Цель  данного предложения, в минимизации  возможностей потерять подходящего  кандидата.  Эту проблему нужно решать в совокупности со следующей, а именно с определением необходимых требований к качествам принимаемых работников в зависимости от должности. 

Для этого необходимо:

1) Для  каждой должности определить  необходимый набор качеств. (при необходимости корректировать, после поступлении заявки, совместно с заказчиком). Для этого были разработан примерный перечень требований к каждой должности.

2) В соответствии  с требованиями была разработана  новая форма заявки, для подбора.

3) Необходимо  установить срок принятия решения  о приеме кандидата, в случае  прохождения испытаний и соответствия  заявленным качествам в 7 календарных  дней. Для этого нужно, чтобы руководитель  отдела персонала, довел до сведения  всех руководителей информацию  о необходимости такого решения.

2.Так-же для улучшения процесса найма,  наладить  систему информирования персонала как вновь принимаемого, так и уже работающего.

Для этого менеджеры по персоналу должны при собеседовании давать более полную информацию о компании, о возможностях которые открываются перед претендентами на должность. Директору по персоналу необходимо провести собрание со специалистами по персоналу на предмет «осведомленность сотрудника».

  А  для работающих сотрудников информация  о вновь открывающихся вакансиях  должна размещаться на внутреннем  сайте. Чтобы внутренние кандидаты  имели преимущественное право  занять должность.

Для этого необходимо дать задание программистам, внести корректировку в существующий сайт.

Все вышеперечисленные мероприятия только корректировка к уже существующей системе. Ответственность за внедрение и отслеживание результатов лежит на отделе персонала, который должен работать в тесном контакте с руководителями отделов.

3.Немаловажное  значение для регулирования движения  имеет система адаптации. Так  как в компании она отсутствует, ее необходимо разработать.

Главным предложением, является   создание и внедрение системы стажировок для вновь принятых сотрудников.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделения  соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управления адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Распределение  специалистов, занимающихся управлением  адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист  по персоналу становится куратором  определенных подразделений. Специалистом  по управлению адаптацией может  быть как сотрудник одного  из подразделений системы управления  персоналом, так и подготовленный  к этой роли сотрудник другого  функционального подразделения.

3) Развитие  наставничества, которое в последние  годы незаслуженно забыто в  отечественных организациях. В качестве  наставников могут выступать  как опытные работники со стажем, руководители,  так и молодые  специалисты, положительно зарекомендовавшие  себя.

Вопросу о наставничестве необходимо уделить внимание, этот вопрос можно рассмотреть в ходе проектирования планов индивидуального профессионально-квалификационного продвижения персонала;

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация  семинаров, курсов и т.д. по различным  аспектам адаптации;

- проведения  индивидуальных бесед руководителя, наставника с новыми сотрудниками;

- интенсивные  краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступившие в эту должность;

- проведение  организационно – подготовительной  работы при введении новшеств;

- специальные  курсы подготовки наставников;

- использование  метода постепенного усложнения  заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль  с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать  систему дополнительного поощрения  сотрудников за успешное решение  поставленных задач;

- выполнение  разовых общественных поручений  для установления контактов нового  работника с коллективом;

- проведение  в коллективе подразделения ролевых  игр по сплочению сотрудников  и развитию групповой динамики.

 

3.3 Информационное  обеспечение (определение необходимой  информации, источники ее получения, представление информации в агрегированном виде)

 

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Систематичности оценки персонала можно добиться, только директивным методом. Начинать нужно с руководителей с их обучения проводить оценку.  Для контроля и отслеживания нужна отчетность, но более целесообразно разместить эту информацию на сайте.

Информация должна состоять из следующих данных:

1.Ф.И.О. сотрудника;

2.дата последней  оценки;

3.результаты последней  оценки , а так же предыдущих оценок;

4.даты следующей  оценки;

Так же через сайт должна быть возможность у руководителя отправить запрос и заявку на обучение своего подчиненного. А у сотрудника должна быть возможность ознакомиться с ее результатами.

Любая оценка должна основываться на определенных критериях. Но единых требований к должностям нет, что влечет за собой отсутствие четкого понимания у сотрудников требований предъявляемых компанией.

Что взять за единицу измерения?

• Образование?
• Опыт?
• Черты личности?
• Навыки?

Реализации предложенных выше мероприятий позволит обеспечить:

 –  эффективное функционирование системы управления персоналом в целом;

• четкое понимание критериев
• повышение профессионального уровня сотрудников;
• улучшение социально-психологического климата в коллективе;
• повышение объективности при оценки персонала;
• повышение качества отбора;
• сокращение сроков при наборе персонала;
• сокращение периода адаптации работников;
• уменьшение стрессовых ситуаций;
• снижение текучести персонала и т.д.

 

Заключение

 

Итак, в результате прохождения практики мы выявили, что «М.Видео» является лидером среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте.

По своей товарной специализации «М.Видео» это специализированные магазины, ассортимент которых  построен на базе узкой номенклатуры товарных групп. Торгово-технологический процесс в магазине представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательно выполняемых операций, целью которых является сохранение потребительских свойств товаров, их товарного вида и доведение до конечных потребителей с наименьшими затратами труда при высоком уровне обслуживания населения и получения прибыли.