Персональные продажи

Содержание

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Персональные продажи  - один из каналов прямого маркетинга. Каналы прямого маркетинга разнообразны и включают личные продажи, прямую почтовую рассылку, маркетинг с использованием каталогов, телемаркетинг, телевидение и др. Первоначальная и старейшая форма прямого маркетинга – личные продажи, то есть контакты, устанавливаемые торговыми представителями компании. Большинство производственных компаний в вопросах выявления потенциальных клиентов и превращения их в покупателей и сегодня полагаются главным образом на профессионализм работников своих служб сбыта. Практикуется также найм представителей и агентов, осуществляющих прямые продажи продукции компании.

Мотивация торгового персонала применяется для стимулирования сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности. Согласно теории, разработанной Гилбертом Черчиллем, Нейл Фордом и Орвиллом Уокером, повышение интенсивности усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более высокому удовлетворению от труда. Следовательно, стимулирование сотрудников является неотъемлемой частью развития производства.

 

 

 

1. Особенности персональной продажи. Процесс планирования персональной продажи

Персональные продажи представляют собой персональные коммуникации, при которых получающий сообщение немедленно обменивается информацией путем обратной связи с источником: словами, жестами, выражением лица и т.д. Поскольку персональные продажи — это беседа, в которой участвуют двое, или несколько сторон, сообщение настраивается под аудиторию. Это создает предпосылки для более точного нацеливания на покупателя, чем в рекламе, но ограничивает реально достижимое число контактов. Другой недостаток — издержки каждого контакта много выше, чем при использовании рекламы. При этом персональные продажи в силу высокой приспособляемости и «личного» характера способны гораздо лучше убеждать покупателей, нежели реклама.

Персональные продажи наиболее эффективны, когда продается достаточно дорогой товар, чтобы оправдать издержки контакта; когда товар достаточно сложный, так что требуются подробные объяснения или демонстрация в действии; когда выгоды, доставляемые товаром, тщательно подбираются в соответствии с желаниями конкретного покупателя. Персональные продажи лучше всего подходят в случае необходимости завершить процесс выбора актом продажи — продавец для того и нужен, чтобы оформить заказ или добиться обещания клиента совершить покупку.

Преимущества личных продаж:

1.  Наличие непосредственного  контакта (чего нет в рекламе) между покупателем и продавцом: лицом к лицу или через телекоммуникации, например в телефонных продажах. Личное взаимодействие обеспечивает коммуникативную гибкость: продавец видит или слышит реакцию потенциального покупателя на сообщение и может модифицировать сообщение в процессе его передачи в соответствии с реакцией.

2.  Личная, индивидуализированная  коммуникация позволяет продавцу адаптировать сообщение к специфическим нуждам ситуации потребителя.

3.  Эффект презентации может  быть оценен продавцом немедленно  в силу наличия непосредственной  и достоверной обратной связи. В случае неблагоприятной реакции  продавец может модифицировать сообщение.

4. Непосредственная ориентация на целевые рынки и типы потребителей.

Недостатки личных продаж:

1.  Высокая стоимость контакта. Визит к потребителю включает  затраты на рекрутинг продавца, его обучение, зарплату, его транспортные  и командировочные расходы. Охват крупных аудиторий посредством персональных продаж может оказаться дорогостоящим.

2.  Ограниченность охвата аудитории. Высокая стоимость личных продаж  не позволяет охватить большое  количество потребителей.

3.  Разные люди могут не донести сообщение одинаково и в точности. Это осложняет доведение целостного и единого сообщения до всех потребителей

К основным этапам процесса продажи относятся:

Поиск и оценка перспективных клиентов. Для поиска перспективных клиентов сотрудники компании анализируют различные источники информации, контактируют с торговыми ассоциациями и т.д. Наметив потенциальных клиентов, компания производитель, вступает с ними в письменные или телефонные контакты. Потенциальных заказчиков подразделяют на «холодных», «теплых», и «горячих».

Подготовка к контакту. Торговый представитель, пользуясь базами данных и другими источниками, должен собрать как можно больше информации о потенциальном покупателе. Сотрудник службы сбыта должен также четко наметить цели первого контакта (оценка перспектив, сбор информации или немедленное заключение сделки) и выбрать форму предварительного подхода к заказчику (личный визит, телефонный звонок или письмо). Необходимо также продумать время контакта, так как многие сотрудники компании-покупателя в определенные часы рабочего дня недоступны. И наконец, торговый представитель должен продумать общую стратегию совершения планируемой сделки.

Контакт. Торговый представитель должен знать, как приветствовать покупателя, чтобы с самого начала построить с ним хорошие взаимоотношения. Он может одеться так, как принято в данном регионе или в стиле одежды покупателя, проявить вежливость и внимание. Контакт следует начинать с позитивной фразы и затем сконцентрироваться на обсуждении ключевых вопросов.

Презентации и демонстрация. Выслушав покупателя, торговый представитель может рассказать собеседнику об «истории» продукта, акцентируя его внимание на  выгодах и ценностях товара, на характеристику. Существуют три подхода к проведению презентации. Старейший из них — стандартный подход, когда торговый работник сообщает покупателю основные параметры торгового предложения. В основе подхода формулирования лежит та же самая концепция, но в ней предполагается необходимость первоначального определения потребностей и стиля заключения контрактов покупателем используемых затем продавцом для формулировки особого подхода к клиенту. Подход, ориентированный на удовлетворение потребностей, начинается с определения потребности покупателя в ходе беседы. Затем торговый представитель действует в роли бизнес-консультанта и старается помочь покупателю сэкономить или заработать.

Преодоление возражений. Чтобы преодолеть возражения, возникающие в ходе беседы, торговый представитель должен поддерживать позитивную атмосферу беседы и постараться наводящими вопросами подвести покупателя к опровержению его собственных доводов и их обоснованности. Преодоление возражений — важная часть процесса ведения переговоров.

Завершение сделки. Для завершения сделки используются различные методики. Торговый представитель может предложить оформить заказ, договор, уточнить, что больше подходит: товар А или товар Б, посоветовать определенный цвет или размер. Для заключения сделки сотрудник службы сбыта может предложить покупателю особые условия поставок (более низкие цены, дополнительные объемы поставок по низким ценам и др.).

Сопровождение сделки. Сразу после заключения сделки торговому работнику необходимо уточнить все вопросы по доставке, поставкам и другим значимым для покупателя составляющим трансакции. Получив первый заказ, сотрудник службы сбыта должен сразу назначить время следующего контакта с покупателем, в ходе которого он проверит правильность установки оборудования, проведения инструктажа и предоставляемого сервиса. Этот визит, или контакт, поможет обнаружить возникшие проблемы, устранить возможные недоразумения.

 

2. Мотивационные программы торгового персонала

Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы. Практическим примером может служить одна из организаций, которая является нашим клиентом, в принципах бизнес-политики по управлению которой записано, что признание индивидуальных достижений в компании имеет высокую значимость. Критерием этого является достижение согласованных в процессе планирования целей.

На стратегическом уровне можно выделить три типа мотивационных политик управления персоналом:

1. Преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в результатах своей работы (взаимосвязь результатов работы с повышением заработной платы, бонусы, премии, повышение по службе, похвала).

2. Преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

3. Гармоничное сочетание  комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации.

При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).

Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:

1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

• Лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;
• Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;
• Поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;
• Построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;
• Моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п. ;
• Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).

2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:

• Стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
• Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
• Поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
• Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
• Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).

3. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:

• Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
• Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
• Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);
• Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна.

В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.