Персональные продажи

Одним из элементов нематериальной мотивации является формирование лояльности персонала — перманентный процесс для руководства. Главное — создать у сотрудников ощущение участия, полезности и ответственности, обеспечить доступность руководства для низшего персонала. Методами достижения могут быть — проведение совместных корпоративных мероприятий, дополнительные дни отпуска, обучающие корпоративные тренинги, игровые соревнования, пикники и т. д. Все они создают сплоченную команду. Создание «команды» неразрывно связано с понятием корпоративной культуры — гласному или негласному своду правил, существующих в каждой компании.

Корпоративная культура — уникальный инструмент, позволяющий значительно повысить эффективность системы мотивации. При разработке корпоративной культуры должны быть учтены интересы обеих сторон — компании и сотрудников. И как любой сложный и тонкий инструмент, требует грамотной и регулярной настройки, оказывая влияние на эффективность работы компании, на повышение отдачи сотрудников, ощущающих себя важной частью одной команды. Корпоративная культура — это не просто заявленные цели и задачи компании, но и ее традиции, ценности, правила поведения внутри организации. Это — своеобразная вторая система управления, которая должна быть понятна всем работникам без исключения.

Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы — модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.

Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Чтобы удержать лучших специалистов, можно использовать предложенную ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:

• мотив вознаграждения;

• социальный мотив;

• процессный мотив;

• мотив достижения;

• идейный мотив.

Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.

 

Мотив вознаграждения

Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий.

Как же удержать такого сотрудника?

• Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.
• Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.
• Поставить его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.
• Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.

 

Социальный мотив

Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды — уважение, похвала, общественное признание.

Как же удержать такого сотрудника?

• Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).
• Здесь может сработать упоминание имен таких сотрудников на марке продукта или услуги как авторов улучшений.
• Назвать должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.
• Назначить его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.
• Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которые отвечать будет он.

 

Процессный мотив

Сотрудники с этим типом мотивации хорошо работают ради самого процесса выполняемой работы (например, взаимодействие с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в организации, реализовываться в ней.

Как же удержать такого сотрудника?

• Стратегия удержания строится на том, чтобы давать сотруднику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.
• Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучать сотрудников за счет средств компании, заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.
• Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода.

 

Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаясь на достигнутых результатах, постоянно улучшая свою деятельность. Они сами себе выбирают сложные «мотивы —цель» и настойчиво их достигают. Главное для них — ощущение успеха от достижения высоких результатов.

Как же удержать такого сотрудника?

• Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.
• Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.
• Разрабатывать задачи с возрастающим уровнем сложности.
• Внимательно следить за моментом достижения сотрудником целей и тут же ставить перед ним новые.
• Производить ротацию: по мере достижения целей переводить более высокие должности с более сложными целями и задачами.

 

Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании совпадают с его личными целями. Сотрудники с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. Менеджеры с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, соответствующей общим ценностям. И остаются там при наличии:

• высоких «целей-мотивов» компании, достижимых только при сплоченной работе всей команды;
• свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;
• индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле;
• открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;
• участие сотрудников в обсуждении стратегии компании, ее операционных планов, возможность вносить свои предложения.

Нужно отметить, что мотивация — это комплексный процесс, который не допускает выделить универсальный мотиватор. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности.

 

3. Тест

Можно ли считать ввод нового товара на рынок элементом формирования товарного ассортимента?

А. Да

Б. Нет.

 

Ответ: Да.

Товарный ассортимент - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

От ассортимента товаров зависит конкурентоспособность производителя. Разнообразие товарной линейки, появлений товарных новинок завлекает покупателей, которые пробуют новый товар от уже известного производителя.

Формирование ассортимента – проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между “старыми” и “новыми” товарами, товарами единичного и серийного производства, “наукоемкими” и обычными товарам.

Формирование на основе планирования ассортимента продукции представляет собой непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

 

 

 

 

Заключение

Персональная продажа – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продаж. Техника персональной продажи обладает следующими характерными чертами:

• предполагает живое, непосредственное и взаимное общение между двумя или более лицами;
• способствует установлению разнообразных отношений — от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы.
• заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу.

Анализируя работу торгового персонала, видно, что большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Согласно теории, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе, при этом необходимо убеждать торговых представителей в том, что 1)они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и 2)вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.

 

 

Список используемой литературы

 

1. Васильев Г.А., Эриашвили Н.Д., Нагапетьянц Н.А.Основы маркетинга.- М.: ЮНИТИ, 2005.
2. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации торгового персонала в компаниях// Журнал «Управление компанией» №4 (23), 2003
3. Практика построения сбалансированной мотивационной программы для компании . «Управление персоналом» 05 (152) май 2006