Политика продвижения товара на рынок

4) Получатель  – лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует. [12]

В ходе коммуникации отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы  обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.

1. Генерирование идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в  нем этапы довольно трудно, нужно  проанализировать каждый из них и  рассказать о проблемах, возникающих  на каждом из этапов. Этот анализ похож  на исследование кадров очень короткого  эпизода кинофильма. [13]

1. Генерирование идеи

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую  важную идею или сообщение надо донести. К сожалению, многие такие попытки  дают сбой уже на первом этапе, поскольку  отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи. Важность данного этапа подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно составленное сообщение не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель. Девиз данного этапа – «Не начинай говорить, не начав думать». [14]

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в  словах или в другой форме, в которой  она будет передаваться. Отправитель  только решил, какую именно концепцию  он хочет донести. Чтобы сделать  это эффективно, надо учесть множество  факторов. Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах  оценки их деятельности, должен четко  понимать, что ему необходимо донести  до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состоять из смутных похвал общего характера  или критики. [15]

Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием  и коммуникацией. Если менеджер считает, что его подчиненные способны развиваться и совершенствоваться и, следовательно, информация об оценке результатов их деятельности им будет  полезна, то он, по всей вероятности, найдет позитивные конструктивные идеи. Если же менеджер воспринимает подчиненных, как детей, которым нужно, чтобы  им точно сказали, в чем они  не правы, и указали им верный путь, то, скорее всего, доносимые им сообщения  будут основываться на негативной критике, что свойственно такому образу мышления. [16]

Вот еще пример потенциальных  проблем на этапе генерирования  идеи: директор завода, только что получивший от руководства фирмы сообщение, что он должен на 6% увеличить выпуск видеоигр, не повышая при этом выплат работникам за сверхурочный труд. Если директор не обдумает, как следует  донести эту информацию до подчиненных, и просто передаст им полученное сверху сообщение, вполне может возникнуть непонимание, поскольку рабочие  в лучшем случае поймут только то, какие изменения необходимы. Если же директор завода тщательно продумает идеи, которые ему необходимо донести, он, вернее всего, сделает следующие выводы. [17]

1) Важно, чтобы рабочие  поняли, какие именно изменения необходимы: увеличение объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных выплат.

2) Важно, чтобы рабочие  поняли, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование.

3) Важно, чтобы рабочие  поняли, как осуществить изменения; что нельзя жертвовать качеством продукции во имя увеличения объема производства, иначе продуктивность понизится, а не увеличится, как это подразумевалось в исходном сообщении руководства. [18]

Менеджеры, недостаточно эффективно действующие в процессе коммуникации, часто действуют так потому, что  именно так поступают по отношению к ним их начальники, поскольку менеджеры высшего звена часто служат для подчиненных ролевой моделью. Если наш начальник действует по методу принуждения или неоткровенен с нами, мы, вполне вероятно, поведем себя так же в процессе коммуникации со своими подчиненными. Но следует помнить, что ваше положение отличается от положения вашего начальства, и совсем необязательно копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какую идею вы хотите донести до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенными в адекватности и уместности этой идеи для вашей конкретной ситуации и цели.

2. Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию  и жесты (язык тела). Именно такое  кодирование превращает идею в сообщение.

Он должен также выбрать  канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи  и видеоконференции. Если канал не подходит для физической формы выбранных  символов, передача невозможна.

Если канал не слишком  соответствует идее, выработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снизится. Например, менеджер, желающий поговорить с подчиненным  о недозволенности серьезных  нарушений им мер безопасности, конечно, может сделать это в ходе непринужденной беседы за чашкой кофе или направить  ему неофициальную записку. Но по этим каналам вряд ли можно донести  идею, насколько серьезна данная проблема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки.

Выбор средства передачи сообщения  не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс, поскольку отправителю надо установить последовательность использования этих средств и определить, какое время будет их разделять. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих средств. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчел отмечает: «Общий вывод этой работы – устное сообщение в комбинации с письменным, как правило, в большинстве случаев повышает эффективность коммуникации». Используя оба канала, можно найти более сложные подходы и при этом письменно зарегистрировать ситуацию. Но это не означает, что любой коммуникационный процесс должен включать письменный элемент, это приводит к неуправляемому бумажному потоку в организации. [19]

Второй этап сразу станет понятнее, если представить его как  операцию упаковки. Очень часто отличные товары не продаются до тех пор, пока не будут упакованы способом, который  будет понятным и привлекательным  для потребителя. Точно так люди, имеющие отличные идеи, часто не умеют «упаковать» их с помощью  символов и передать через каналы, значимые и привлекательные для  получателя. В этом случае даже самая  лучшая идея может «залежаться на полке».

3. Передача

На третьем этапе отправитель  использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают  за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые  необходимо пройти одному человеку, чтобы  донести идею до другого.

4. Декодирование

Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование – это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным.

Но по ряду причин, о которых  мы поговорим далее, получатель может  придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал в него отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него отправитель.

Обратная связь

Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем – он проходит через все этапы процесса коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль получателя. Профессор бизнес-коммуникаций Ф. Льюис утверждает:

«Обратная связь – это  базовая реакция на услышанное, прочитанное  или увиденное; информация (в вербальной либо невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и согласен ли с ним.

Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь  необходима, чтобы определить, насколько  сообщение было воспринято и понято…  Менеджер не может полагаться на то, что все сказанное или написанное им будет понято точно так, как  он хотел. Менеджер, основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Не наладив  обратной связи с получателем  информации, он резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности».

Обратная связь в значительной мере способствует повышению эффективности  управленческих коммуникаций. Несколько исследований, в ходе которых двусторонние коммуникации (т.е. включающие обратную связь) сравнивались с односторонним (без обратной связи), показали, что хотя первые медленнее, они реже приводят к непониманию, являются более точными и ведут к большей уверенности в правильности интерпретации сообщений.

Помехи

Обратная связь заметно  повышает эффективность коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл. Источниками помех, могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в статусе менеджеров и подчиненных и т.д.

Определенные помехи есть всегда, и некоторое искажение  смысла происходит на каждом этапе  процесса коммуникации. Обычно нам  удается преодолеть помехи и передать сообщение. Но если помехи очень сильны, это непременно приведет к сильному искажению смысла и может полностью  блокировать попытку информационного  обмена. С точки зрения менеджмента  это приводит к снижению степени  вероятности достижения целей, зависящих  от этих коммуникаций. [20]

1.2. Интеграционный подход к разработке программы продвижения

Говоря об интегрированном  подходе к разработке программы продвижения, мы имеем в виду не только совместное использование инструментальных средств, но и особые формы и технологии управления, позволяющие вписать проектную деятельность в общий контекст деятельности предприятия.

В каждом предприятии существуют определенные, иногда значительные, особенности управления программами. Сходные принципы построения, концепция интегрированного подхода могут быть сведены к ряду основных вариантов решений, которые составляют основу общей для самых разных предприятий методики разработки программы конкретного предприятия.

рассматривается как хорошо формализуемый процесс, результатом  которого являются решения в нескольких областях:

организационные структуры  и организационное обеспечение;

программное обеспечение;

техническая инфраструктура;

системная интеграция.

Таким образом, интегрированный  подход разработки программ рассматривается как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации сбалансированных программ продвижений, охватывающих разные уровни и стадии продвижения. [21]

В целях повышения эффективности  управления программой продвижения  необходимо: во-первых, обеспечить установление взаимосвязи между подразделениями  организации, а также между организацией и внешней средой; во-вторых, организовать систему внутрифирменного контроля деятельности по продвижению. Для решения  этой задачи необходимо установить взаимосвязь  отдела маркетинга с другими подразделениями, определить меры корректирующего воздействия  и разработать систему стимулирования сотрудников отдела маркетинга и  продаж. Одновременно принимается решение  о привлечении к проведению кампании внешних консультантов по маркетингу и рекламе и определяются их функции. Стратегическими задачами внутрифирменйого контроля являются исследования достигнутых результатов. Тактическими могут быть: исследование степени усвоения информации; измерение эффектов коммуникации; исследование действий целевых покупателей; измерение объемов продаж, доли рынка и прибыли, полученной в результате реализации программы продвижения; измерение отдельных мероприятий по продвижению; анализ результатов контрольных исследований. Контроль программы продвижения и оценка ее эффективности - это завершающая и очень важная стадия всего процесса продвижения продукции или услуг. Однако на практике маркетологи, как правило, не осуществляют полноценный контроль программы продвижения, а только анализируют показатели сбыта до реализации программы продвижения и после, а затем делают вывод, работает программа маркетинговых коммуникаций или нет. Это приводит к тому, что у руководителя так и не возникает четкого ответа на вопрос, насколько эффективны проводимые мероприятия, каков результат предпринятых действий и что необходимо для достижения более высоких показателей в будущем. В этом случае, как свидетельствует опыт, более половины всех кампаний продвижения не приводят к явному увеличению объемов сбыта и, более того, три кампании из десяти в конечном итоге вызывают падение продаж товара. Таким образом, если не следить за ходом кампании продвижения, то можно неожиданно для себя оказаться перед очень неприятным фактом, когда принимать меры для исправления ситуации будет слишком поздно. А чтобы вернуться на прежние позиции на рынке, потребуется в три-четыре раза больше ресурсов, в том числе временных. Как показывает зарубежный опыт, крупные фирмы контролируют и оценивают мероприятия по продвижению даже тогда, когда все рыночные индикаторы говорят о том, что программа маркетинговых коммуникаций достигает поставленных целей. Заниматься контролем и оценкой программы продвижения выгодно не только потому, что реклама и другие средства маркетинговых коммуникаций стоят денег, но и потому, что они делают деньги. Определение эффекта мероприятий по продвижению - одна из сложнейших проблем в маркетинговой практике, что в первую очередь обусловлено наличием особых характеристик процесса маркетинговых коммуникаций. Во-первых, продвижение является одним из важнейших аргументов, определяющих конечные маркетинговые результаты, среди которых элементы комплекса маркетинга (товар, цена и сбыт). Во-вторых, поведение конкретного покупателя представляет собой своеобразный "черный ящик", и процессы, протекающие внутри него, практически не могут быть изучены. Могут быть известны только параметры "на входе" и "на выходе" системы, причем они могут быть различными при воздействии на них одних и тех же факторов. В-третьих, в рыночной среде может возникать множество случайных событий, которые зачастую и являются определяющими успеха того или иного мероприятия. Влияние множества рыночных факторов, как правило, очень трудно моделировать, и для достижения поставленных целей разработкой программы продвижения должны заниматься профессионалы, имеющие опыт и знающие все тонкости при выборе способов решения вопросов в этой области. Построенная ими система контроля способствует своевременному внесению корректив, устранению выявленных в ходе реализации программы упущений и подготовке инициативных предложений по совершенствованию программы продвижения в перспективе. После завершения последнего этапа начинается новый цикл работ: определяются или корректируются старые цели и задачи программы, уточняются прежние или определяются новые группы целевого воздействия, разрабатывается новый или совершенствуется прежний набор средств продвижения (с учетом фактической результативности первого цикла выбираются и более активно используются самые эффективные виды рекламных материалов и мероприятий), выдаются новые заказы, заключаются новые договора и т.д. Как показывает опыт, внедрение рассмотренных рекомендаций по разработке и реализации программы продвижения способствует тому, что компания в намеченный срок добивается поставленных целей, а при равных с конкурентами производственных возможностях и лидирующих позиций в отрасли. Предлагаемая методика, адаптированная консультантом к условиям конкретной компании, позволяет ей в дальнейшем самостоятельно разрабатывать программу продвижения по уже отработанному алгоритму. Результаты реализации мероприятий становятся все более стабильными и прогнозируемыми, что позволяет компании закрепить свои позиции на рынке и уверенно идти вперед. [22]